一、管理，要理論指導(dǎo)實(shí)際
　　對(duì)于企業(yè)管理，我們都深知其重要性。無論是外部的經(jīng)營管理，還是內(nèi)部的管理等，都直接與參與其中的各個(gè)員工息息相關(guān)。而企業(yè)管理是否有效，也直接關(guān)乎公司發(fā)展的問題。鑒于此，不斷與同行溝通交流和有效借鑒就顯得特別重要。
　　在以往的企業(yè)管理工作當(dāng)中，作為河南醫(yī)保藥業(yè)有限公司的一名管理者，我總是在通過制度化、合適合理的績效等手段來進(jìn)行綜合管理。對(duì)于做的好的員工，總是通過晉級(jí)、發(fā)放獎(jiǎng)金、當(dāng)眾予以表揚(yáng)等各種手段予以表彰。當(dāng)時(shí)，也逐漸意識(shí)到，這些手段只是暫時(shí)性的，員工在新鮮和激動(dòng)三五天或者三五個(gè)月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯(lián)想到“馬斯洛需求理論”的核心訴求，人的最高層次的需求是“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求”。因而，就在公司內(nèi)部對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行詳細(xì)研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個(gè)人的最大能量和價(jià)值，很好的體現(xiàn)了最相關(guān)人員的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，提升了工作的效率。
　　當(dāng)然，這些東西可能是我出于對(duì)公司管理和發(fā)展現(xiàn)狀的一種應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)詳細(xì)學(xué)習(xí)了《現(xiàn)代組織行為學(xué)》以后，也找到了強(qiáng)大的理論依據(jù)。從研究人、研究公司組織的發(fā)展著手，不斷滿足組織內(nèi)部核心人員和其他人員的各種不同需求入手，最大限度的發(fā)揮組織內(nèi)部相關(guān)人員的價(jià)值，才是最大限度的提升公司核心競爭力的關(guān)鍵。
　　二、整體協(xié)調(diào)組織運(yùn)作體系的必要性
　　關(guān)于企業(yè)的組織行為，是一個(gè)多部門、多人員的分工合作的集體行為。不同部門、不同員工都是企業(yè)運(yùn)作體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，缺一不可。
　　就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業(yè)一樣，看似相當(dāng)詳細(xì)嚴(yán)格現(xiàn)代化的管理制度，可以有效兼顧每個(gè)部門、每個(gè)人，但是卻發(fā)揮不出成效。核心問題就是沒有弄清楚企業(yè)經(jīng)營行為的整體性，人為的將本處在一個(gè)鏈條上的環(huán)節(jié)隔離開來。明白這個(gè)問題后，企業(yè)果斷的實(shí)施了360度的全方位績效管理措施，企業(yè)的經(jīng)營很快得到改善。因?yàn)樽プ×藛栴}的核心，所以得到迅速扭轉(zhuǎn)，這一點(diǎn)對(duì)我啟發(fā)很大。
　　回過頭來看我們河南醫(yī)保藥業(yè)的日常管理：臨床事業(yè)部、綠丹事業(yè)部、OTC事業(yè)部、采購部、營銷部、財(cái)務(wù)部、GSP部、倉儲(chǔ)部、辦公室等大大小小近10個(gè)部門，40多名員工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感覺成效不大。特別是銷售部門和綜合部門之間的矛盾，若隱若現(xiàn)無法有效調(diào)和。銷售部覺得自己是公司經(jīng)營業(yè)績的來源，指責(zé)綜合人員這不好那不好的；而綜合人員則反應(yīng)，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一點(diǎn)點(diǎn)，還要受到銷售部的指責(zé)，也是意見很大。出現(xiàn)這樣的情況難道是制度不健全嗎？翻開自2007年至今不斷完善的各項(xiàng)管理制度，幾乎能想到的全部以文件的形式下達(dá)到各個(gè)部門，還組織了學(xué)習(xí)?？磥韱栴}還是出在整體上，沒有將相關(guān)部門和人員納入一條主線上。鑒于此，在今后的管理工作當(dāng)中，要逐漸扭轉(zhuǎn)這樣的局面，讓公司所有員工都參與到公司的經(jīng)營上來，逐漸意識(shí)到銷售并不只是銷售部門的工作，也需要綜合部門積極出謀劃策。公司經(jīng)營業(yè)績好了，綜合人員的待遇也可以隨波逐流得到一定的提升，算是對(duì)工作的肯定。也可以通過不定時(shí)的舉行一些內(nèi)部的活動(dòng)，逐漸拉近公司所有員工的距離，提升整個(gè)公司員工的整體性和全局觀將是下一步工作的一個(gè)重要方面！