產品解決的是為什么人提供什么服務滿足什么需求的問題。不論是有形的產品，還是互聯網上無形的產品，其本質都是用來服務于人們的生產與生活的商品。既然是商品，就涉及到交易、買賣，在交易和買賣的過程中，實現價值的傳遞，實現增值?！霸鲋怠眲t意味著盈利，商品增值的方式則為盈利模式。

　　互聯網從來不缺乏好的產品。各種各樣的互聯網產品，滿足了越來越多的網民需要。信息資訊類產品、網絡游戲類產品、營銷推廣類產品、網上支付類產品、網絡招聘類產品......這些形形色色的互聯網產品，構成了五彩斑斕的互聯網世界，吸引了眾多新老網民。

　　與互聯網產品的豐富相比，互聯網產品的盈利模式卻顯得并非那么清晰明了，相當多的互聯網產品還在苦苦尋找盈利模式，以支撐產品的持續(xù)經營和發(fā)展。

　　 拿阿里系的產品來看，就比較具有代表性。阿里巴巴擁有2000多萬注冊用戶，3%左右為付費用戶，每年超過10億的銷售收入，是阿里集團的現金牛。近日支付寶宣稱注冊會員已超過2個億，而面對這2個億的用戶，支付寶卻還處于燒錢的階段，需要阿里老大哥不斷的輸血，還遠談不上盈利。

　　支付寶需要盈利嗎？從長遠來看，這是毋庸置疑的。那支付寶為什么不想辦法盈利呢？個人認為，這里面既存在客觀上支付行業(yè)本身盈利模式需要進一步探索的問題，也存在主觀上支付寶認為自己需要做比盈利更重要的事情，那就是培育和壟斷市場。培育和壟斷市場無疑是“花錢的祖宗”，背靠阿里這座大山，支付寶燒得起，將來可能也燒得值。

　　阿里和支付寶畢竟是個案，現實生活中互聯網產品，多數處于既沒有市場份額，又沒有充足的資金實力的狀態(tài)。即使已經開始盈利了，但市場競爭非常激烈，發(fā)展的前途并不明朗。對于這樣的互聯網產品，如何思考它未來的發(fā)展？

　　常規(guī)的思路，不外乎是利基策略：產品差異化、服務差異化、市場差異化、營銷模式差異化，在運動戰(zhàn)中成長。這個思路本質上仍然是在追逐市場份額，而對于盈利模式沒有任何的觸動。如果我們的對手已經具有壓倒性的優(yōu)勢，那可以預見我們的產品生存之路必將艱難險阻。而在可測的產品生命周期完成一個循環(huán)之前不能有大的改觀的話，此產品最終是以失敗告終。

　　不妨探索一條超常規(guī)的思路，那就是改變自己的盈利模式。改變盈利模式，對于一個已經在盈利的產品，無疑是非常痛苦，也是非常危險的事情。盈利模式的調整，無疑會給產品造成“失血性休克”，如果沒有足夠的實力支撐，很可能就此長眠。

　　互聯網產品改變盈利模式的核心策略是將市場上已成熟的有償服務轉變?yōu)橛袟l件的無償服務，從而形成極強的產品競爭力，迅速放大用戶基數，搶占和快速提升市場份額。與此同時，提供產品新的應用及服務，并設計新的盈利模式。

　　廢除老的盈利模式，是對舊的市場進行一次大攪局，從而破壞現有的游戲規(guī)則，進行市場和用戶積累。設計新的盈利模式，則是在產品服務鏈條上，向更縱深的地方進行“卡位”，這個“卡位”相比之前的位置，理應是更加高端。目標客戶數量可能下降，但質量在提升。同時是更加對客戶有觸動的“位置”，也是需要更高的產品服務水平的位置。

　　互聯網產品的盈利模式，應該是不斷變化的，不斷向更高級、更重要的區(qū)域運動。而對于老盈利模式下的產品及服務，則會逐漸變?yōu)榇蟊娀?，免費化，這應當是互聯網產品自身的演變和發(fā)展趨勢。