所有的公司，從大型的跨國巨頭到剛起步的小公司，都面臨一個共同的挑戰(zhàn)，那就是企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展，才能提高收入以及股票的價值。然而，大多數(shù)情況下，它們都覺得可持續(xù)成長難以實現(xiàn)，這是因為他們逐漸變得不愿意承擔(dān)風(fēng)險。從而選擇安全系數(shù)更高的升級性產(chǎn)品和服務(wù)，而不是創(chuàng)新和突破。以上發(fā)現(xiàn)來自沃頓商學(xué)院一位市場營銷學(xué)教授的一項研究。

        喬治·S·丹（George S. Day）是沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心（Mack Center for Technological Innovation）的聯(lián)合主任。他說，公司可以通過更好地了解不同層面的創(chuàng)新所蘊含的特定風(fēng)險，從而在“大我”和“小我”（他所發(fā)明的兩個詞匯）的創(chuàng)新中取得平衡。在他的研究中，丹探討了公司高管應(yīng)該如何正確權(quán)衡風(fēng)險，然后再尋找降低風(fēng)險的新方法。

        丹為很多財富500強公司提供咨詢服務(wù)，多年來他一直在思考公司在設(shè)定和實現(xiàn)發(fā)展目標時所面臨的各種問題，而這一研究就是這么多年思索的一個副產(chǎn)品。發(fā)展——特別是“有機”增長，即依靠提高公司內(nèi)部表現(xiàn)，而不是通過收購實現(xiàn)的增長——是一個極為重要的命題。丹發(fā)現(xiàn)，美國大約80％的公司首席執(zhí)行官把企業(yè)發(fā)展作為頭等大事來抓。

        “這些首席執(zhí)行官深知，在資本市場上，公司價值最重要的推動力就是對企業(yè)強勁的有機增長的預(yù)期，”丹在這篇題為“消除成長鴻溝：在大我和小我的創(chuàng)新中取得平衡”（Closing the Growth Gap: Balancing BIG I and small I Innovation）的論文中寫道。這也是成本較低的增長方式，因為一家公司在進行收購時，往往要支付溢價。研究還發(fā)現(xiàn)，只有29％的大公司經(jīng)理對于取得各自公司的有機增長目標充滿信心。

        各種因素綜合在一起使得有機增長很難持續(xù)。首先，公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)由于受到消費者需求減少的壓力，市場已經(jīng)飽和，出現(xiàn)價格競爭。因此它們不得不為了更多的市場份額開展競爭，而競爭對手也會采取類似的策略。針對這一問題，回答之一就是開發(fā)新的“藍海”市場，推出新的商業(yè)模式，為客戶提供全新的體驗。盡管這是一條誘人的增長途徑，但是它所帶來的回報也許無法彌補高風(fēng)險以及成功之前的漫長煎熬。這一模式也不同于沃爾瑪、戴爾、宜家這樣持續(xù)保持增長勢頭的企業(yè)所采取的策略。這些企業(yè)在相鄰的市場中系統(tǒng)地利用了低價模式。

        但在其它個案中，增長之所以不盡如人意，可以從以下角度找到原因：機構(gòu)障礙（例如短期目標阻礙了長期目標），缺乏冒險精神的企業(yè)文化以及創(chuàng)新能力薄弱。丹說，80％的大公司的首席財務(wù)官（CFO）在可能無法實現(xiàn)季度營收目標的情況下，會阻止用于創(chuàng)新的預(yù)算。

        所有這些外部和內(nèi)部阻礙因素產(chǎn)生的后果就是，小我的創(chuàng)新取代了大我創(chuàng)新的發(fā)展規(guī)劃。小我的計劃大約占企業(yè)平均發(fā)展計劃的85％到90％。這些計劃對于持續(xù)的進步是必要的，但是并不會改變競爭態(tài)勢，或者對盈利能力作出太多貢獻。與此相對應(yīng)，丹的論文中還引用了一項研究發(fā)現(xiàn)：在抽樣的新產(chǎn)品或服務(wù)中，有14％屬于可持續(xù)的創(chuàng)新，而這14％的創(chuàng)新為企業(yè)帶來了61％的利潤。

        但是對于安全系數(shù)更高的加強型產(chǎn)品和服務(wù)的偏愛似乎有強化的趨勢。在1990年到2004年間，“全新的創(chuàng)新”產(chǎn)品的比例從20％降到了11.5％，丹寫道。而野心較小的產(chǎn)品開發(fā)，即公司的新產(chǎn)品（而不是市場上的新產(chǎn)品）也下降了三分之一。

嚴重的后果

        公司之所以把重心越來越放在小我創(chuàng)新上，有很多原因。歷史悠久的大公司的問題可能是視野狹窄，也就是說，他們沒有看到新興市場機會的早期信號，這些機會為競爭對手創(chuàng)造了條件。比如說，谷歌2004年公開發(fā)行股票之前就已經(jīng)是微軟、亞馬遜和雅虎的一大競爭對手了。但是為什么這些公司就沒有更早地看到機會呢？

        在其它案例中，公司在“利用性”行為和“探索性”行為之間，可能更傾向于選擇前者?！捌髽I(yè)行為可以分為兩類：一種是開發(fā)已有的能力，一種是探索新的市場空間，創(chuàng)造突破性的產(chǎn)品和服務(wù)，從而擴展能力。眾所周知在這兩者之間有一種組織平衡，”丹寫道?！斑@種艱難的平衡越來越受到流程管理方法的影響，傾向于“利用性”。這一方法強調(diào)要在組織流程中減少變化。當(dāng)諸如商業(yè)流程再造、六西格瑪和ISO 9000等規(guī)范被運用到創(chuàng)新流程中去時，他們傾向于遏制創(chuàng)造性思維。于是，對于研究和產(chǎn)品開發(fā)的選擇就會逐漸地——也許是不知不覺地——向產(chǎn)品改進或更確定的機會傾斜?！?

        其它時候，公司也許會屈服于短期考慮。很多用來選擇投資項目的財務(wù)標準都不會傾向于投入時間更長，充滿不確定因素的大我創(chuàng)新。

         到最后，公司用完了原本就稀缺的開發(fā)時間和資源，來應(yīng)對客戶和銷售人員緊急、短期的要求，用于創(chuàng)新的長期投入自然就少了?！斑@些要求來自不斷細分的市場、高要求的渠道合作方以及新形式的競爭環(huán)境。這一環(huán)境要求更多的產(chǎn)品分支，更短的研發(fā)周期，”丹寫道?！芭c此同時，為了實現(xiàn)短期的營收目標，研發(fā)預(yù)算并沒有增加，甚至縮減了。這就讓公司心有余而力不足，因此小我計劃就會率先得到實施