2006年9月28日，明基緊急發(fā)布消息，不再投資德國手機(jī)子公司，該子公司將申請清償保護(hù)。相對于一年前似乎風(fēng)光無限的高調(diào)收購，這次同樣高調(diào)的兵敗撤離行動，則顯得無奈狼狽許多了。不過，面對日益虧損的雞肋，明基能夠及時果斷斷臂，也不失為明智之舉。事后分析思考失敗的原因，明基公司董事長李琨耀接受記者采訪時說到，談到感悟，這次文化沖突帶來的問題給我留下了深刻的印象，而事實(shí)上，也正是企業(yè)文化整合的失敗很大程度上決定了明基這次海外戰(zhàn)略布局的敗局。

        現(xiàn)代管理培訓(xùn)大師余世維博士認(rèn)為，收購一家虧損企業(yè)后，如果你不是為了收購而收購，要使企業(yè)盈利的話，首先要做的事情就是換人.因?yàn)橐粋€有前途的企業(yè)之所以經(jīng)營失敗，首先就是人的問題，如果不換一批精明能干的人去做事，仍舊用敗軍之將去領(lǐng)導(dǎo)一支失敗的隊(duì)伍，收獲也只能是失敗和虧損。那么你所謂的收購行動，除了買來一個自尋煩勞的包袱令自己痛苦外，什么也的不到，那有何必當(dāng)初呢？

        明基收購西門子手機(jī)的文化沖突，也就是當(dāng)初埋伏下的隱患的爆發(fā)。

        難道企業(yè)文化的整合除了換人，就別無它途了嗎？不同企業(yè)的文化優(yōu)勢能否通過整合發(fā)揮1+1＞1的合力優(yōu)勢呢？

        培養(yǎng)企業(yè)文化優(yōu)勢為強(qiáng)勢一個企業(yè)的內(nèi)部文化之所以優(yōu)秀，并不是因?yàn)樗旧淼耐昝罒o暇，是道德上的完人，而是因?yàn)樗鼉?nèi)部能促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的優(yōu)勢文化處于強(qiáng)勢地位，主導(dǎo)著企業(yè)文化的核心價值觀。人無完人，是人就會犯錯誤，企業(yè)組織如同人一樣，企業(yè)文化更是如此，有著優(yōu)良積極的一面，也必然存在劣質(zhì)消極的地方。我們看一個人時常說小過不掩大節(jié)，意思是一個品德純良、誠實(shí)正直的人，雖然有著一般人的缺點(diǎn)和不足，但是他仍舊不失為一個品格正直的人，因?yàn)樗犯窀呱械囊幻孢h(yuǎn)遠(yuǎn)勝過他品格中的缺陷，處于一種強(qiáng)勢狀態(tài)。同樣的道理，企業(yè)要培養(yǎng)一種良好的內(nèi)部文化，其關(guān)鍵是在于不斷地強(qiáng)化企業(yè)文化中核心價值觀的優(yōu)勢方面，將其培養(yǎng)為企業(yè)組織精神靈魂一樣的強(qiáng)勢文化，而不是著眼于追求面面俱到的文化完人，將時間和精力耗費(fèi)在消除或彌補(bǔ)企業(yè)文化的劣勢方面。

        明基收購西門子手機(jī)公司后，在這個被東方后起之秀兼并進(jìn)來的西方子公司內(nèi)就存在兩種不同企業(yè)文化需要融合，明基如同年輕人般的快速、靈活、創(chuàng)新、拼搏的精神，與德國員工們老人般的遲鈍緩慢、循規(guī)蹈矩、安于現(xiàn)狀的習(xí)慣作風(fēng)形成鮮明的對比和沖突。很顯然，作為領(lǐng)導(dǎo)者的明基必然要將不適應(yīng)集團(tuán)文化的德國員工們?nèi)谌氲狡鋬?yōu)勢文化中，至少明基應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)其優(yōu)勢文化在新的子公司中處于強(qiáng)勢主導(dǎo)地位?？墒橇蠲骰念I(lǐng)導(dǎo)層痛苦和無奈的是，由于收購協(xié)議的約束和西門子所處地德國的法律規(guī)定，他們既不能按明基的管理理念將結(jié)構(gòu)復(fù)雜、運(yùn)行遲鈍緩慢的德國子公司的管理組織進(jìn)行重組，使其變得精簡高效，更不能將明顯冗員過剩、超過實(shí)際運(yùn)行所需幾倍的人員裁減出去，溝通上又存在語言和文化習(xí)慣的差距。于是結(jié)果造成，本來應(yīng)是子公司的德國員工融入明基，而實(shí)際上卻是明基不得不想方設(shè)法融入進(jìn)德國，否則，整個西門子公司將無法運(yùn)作。這就背上了余世維所說的痛苦包袱.于是，在明基德國子公司中就出現(xiàn)了明基公司董事長李琨耀向記者所說的這樣的無奈情況：明基要求快速推出的新機(jī)種，德國的研發(fā)團(tuán)隊(duì)要延遲一個季度才完成，而手機(jī)市場上，延遲一個季度，相當(dāng)于價格打了15%-20%的折扣。產(chǎn)品的價格走不到高端，德國子公司的附加價值就創(chuàng)造不出來.一年中，西門子的員工有6個禮拜休假，在1-9月，公司很緊張的時候，他們也照休不誤，我們除了絕對尊重，是沒有辦法改變的；更具體的例子是，譬如說做一個分析報告，在明基用10張紙就能說清楚，但德國員工做起來，會用50張紙，詳細(xì)程度超乎明基人的想象。但是，他們根本不知道怎么去把報告寫短。在經(jīng)歷過這次慘重收購兵敗之后，在明基國際化的道路上留下了深刻教訓(xùn)，李琨耀認(rèn)為，要成功走出國門，最關(guān)鍵的是要有相應(yīng)的國際化人才儲備，而人才是一個最大的挑戰(zhàn)，國際化人才培養(yǎng)需要時間，我們打算在中國市場上有了一定規(guī)模，再國際化。中國也會成為明基國際化人才的全球人才庫，我們也將安排國內(nèi)的團(tuán)隊(duì)去國外歷練。還是那句話，有多少人，有多少錢，辦多少事。事實(shí)上，我們從深層次發(fā)掘明基兵敗德國的根源，其關(guān)鍵性的原因就是明基無法在德國子公司建立培養(yǎng)其明基的優(yōu)勢文化，不能用明基的管理理念去改造德國子公司，因此，除了買來一個自尋煩勞的包袱令自己痛苦外，什么也的不到.美國前通用電氣的總裁。韋爾奇認(rèn)為，不能認(rèn)同公司企業(yè)文化的人，堅決不能用，必須裁減出去。事實(shí)上，這就是企業(yè)優(yōu)勢文化的一種強(qiáng)勢體現(xiàn)，對于不認(rèn)同企業(yè)文化的人員要采取黨同伐異的強(qiáng)硬手段，也正是采取這種不能容下異己的手段，維護(hù)和保證了支持通用電氣不斷發(fā)展壯大的企業(yè)文化的純潔和傳承。所以，企業(yè)文化的優(yōu)勢整合首先一步就是要將優(yōu)勢培養(yǎng)成強(qiáng)勢。

        企業(yè)文化優(yōu)勢整合在于互補(bǔ)與明基收購德國西門子手機(jī)公司的痛苦情況幾乎相同，2003年中國東風(fēng)與日本日產(chǎn)兩大汽車集團(tuán)公司合資的東風(fēng)日產(chǎn)乘用公司也經(jīng)歷了一個難以融合的痛苦過程。由于按照50：50的投資比例組成的東風(fēng)日產(chǎn)公司管理層在企業(yè)文化和工作理念的差異與沖突，導(dǎo)致了公司的各種危機(jī)和積怨，不僅公司內(nèi)部運(yùn)行效率下降，更為嚴(yán)重的是外部市場份額急劇下滑，合資后僅僅一年，到2004年，東風(fēng)日產(chǎn)銷量下滑10%，跌出了中國乘用車強(qiáng)十強(qiáng)的位置。然而幸運(yùn)的是，由于東風(fēng)日產(chǎn)是在中國本土作戰(zhàn)，不像明基在異國他鄉(xiāng)受到當(dāng)?shù)胤珊土?xí)慣的約束，東風(fēng)日產(chǎn)的管理層面對困境及時反思總結(jié)，痛定思痛。中日雙方管理層認(rèn)識到文化上的沖突后，心平氣和地坐下來坦誠溝通，齊心合力解決管理中的問題，通過企業(yè)文化理念的優(yōu)勢整合互補(bǔ)，形成了企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)發(fā)展的頹勢，將東風(fēng)日產(chǎn)帶上了發(fā)展正途，進(jìn)行優(yōu)勢整合后，到2005年，東風(fēng)日產(chǎn)銷售量暴漲160%.東風(fēng)日產(chǎn)發(fā)展初期的內(nèi)部企業(yè)文化沖突，其根源是由東風(fēng)和日產(chǎn)各占一半的對等股權(quán)造成的，50：50的股權(quán)比例意味著雙方同等的決策權(quán)、管理權(quán)和話語權(quán)，使得雙方勢均力敵，互不相讓。盡管雙方就東風(fēng)日產(chǎn)的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成了一致，但由于東風(fēng)風(fēng)神汽車和日產(chǎn)汽車在乘用車領(lǐng)域都有自己的成功經(jīng)驗(yàn)，雙方都力圖沿襲自己以往的成功模式.然而任何成功的經(jīng)驗(yàn)都是有一定局限的，在這個領(lǐng)域的成功方法，到了另外一個地方就可能成為殺死自己的匕首。東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部管理的沖突恰好就是這種情形。

        在管理人事安排上，擅長營銷和市場開拓的中方人員被放在了自己不具備優(yōu)勢的生產(chǎn)和研發(fā)領(lǐng)域，而毫不熟悉中國汽車市場行情和行銷運(yùn)作方式的日方人員卻被分派主管營銷工作。東風(fēng)日產(chǎn)雙方把自己的優(yōu)勢打入了冷宮，蹩腳地走起了自己不熟悉的套路。中國汽車市場不成熟，在營銷上需要的是靈活機(jī)動、快速出擊的戰(zhàn)術(shù)，而在成熟市場環(huán)境中培養(yǎng)起來的日方管理人員則追求的是按嚴(yán)密的計劃行事，強(qiáng)調(diào)按部就班的執(zhí)行力，然而在中國汽車市場上永遠(yuǎn)是計劃不如變化快，一年前制定的計劃肯定會嚴(yán)重滯后市場發(fā)展，銷售量自然難以把握了。在汽車生產(chǎn)研發(fā)方面，這是一種技術(shù)活，依靠的是科學(xué)的規(guī)劃，精細(xì)的控制，嚴(yán)格的程序作業(yè)，這樣才能保證生產(chǎn)成本的有效控制和產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定高質(zhì)，而這又是在變化多端的市場上摸爬滾打久了的、習(xí)慣劍走偏鋒的中方人員所難以勝任的。結(jié)果，雙方各自揮舞的都不是自己熟悉的那把刀，越使越別扭，時間積累一久，矛盾自然如火山一樣噴發(fā)。

        其實(shí)，這種管理工作分配不當(dāng)所造成的矛盾，更深層次是體現(xiàn)在雙方文化理念上的沖突。雙方對彼此的文化與成功經(jīng)驗(yàn)缺乏認(rèn)同與尊重，導(dǎo)致在實(shí)際操作過程中，日方追求計劃的嚴(yán)密性和執(zhí)行力的文化，與風(fēng)神快速、靈活、創(chuàng)新的文化難以融合，日方在研發(fā)、生產(chǎn)上的優(yōu)勢與風(fēng)神在營銷上的優(yōu)勢不能互補(bǔ).在認(rèn)識到問題所在之后，東風(fēng)日產(chǎn)管理層痛下決心，于2004年年低停產(chǎn)一個半月，集中整頓清理內(nèi)部矛盾。通過充分交流溝通和對問題的深入解剖，達(dá)到雙方相互的尊重和認(rèn)同之后，東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部進(jìn)行管理大調(diào)整：將追求目標(biāo)明確、計劃嚴(yán)密、執(zhí)行一絲不茍的精神的日方人員調(diào)整到主管生產(chǎn)與研發(fā)，而強(qiáng)調(diào)靈活性和敏銳的市場洞察力，用非常規(guī)的方式進(jìn)行資源配置和市場營銷的中方管理人員回到自己的老本行——營銷管理工作領(lǐng)域。更具長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義的決策是，出臺了一部以構(gòu)建員工的共同價值觀，統(tǒng)一對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)識，形成公司的核心競爭力。把風(fēng)神優(yōu)秀的部分與日產(chǎn)優(yōu)秀的部分有機(jī)結(jié)合起來，重視以人為本的管理理念，充分調(diào)動員工的主動性和積極性，培養(yǎng)員工積極向上，見賢思齊，追求卓越，追求成功的上進(jìn)心態(tài)和作風(fēng)的東風(fēng)日產(chǎn)基本法，即《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》。這部企業(yè)基本法雖然是以規(guī)范和明確企業(yè)文化理念為主的原則指導(dǎo)性綱領(lǐng)文件，但所涉及的經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域卻極為細(xì)致具體，實(shí)踐指導(dǎo)性極強(qiáng)，是形成東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部企業(yè)文化優(yōu)勢合力的關(guān)鍵。 
        在企業(yè)基本法的指引下，東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部企業(yè)文化的優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)顯現(xiàn)，最終形成了推動企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的合力。2005年，東風(fēng)日產(chǎn)銷售量突破了15.75萬輛，增長率達(dá)160%，成為2005年中國汽車業(yè)界最大的黑馬.東風(fēng)日產(chǎn)的內(nèi)部企業(yè)文化優(yōu)勢整合結(jié)果說明，企業(yè)內(nèi)部的不同優(yōu)勢文化之間所存在的沖突和矛盾，事實(shí)上是所安其位不當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)問題，只要通過相互的尊重和對差異的理解，把不同的優(yōu)勢文化著力于適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域進(jìn)行培養(yǎng)和塑造，最終將形成1+1＞1的優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)，從而更好的推動企業(yè)發(fā)展。

        中國有句古話，邪<