中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，大中型國(guó)有企業(yè)仍然不失為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主體構(gòu)成，如何做大并且做強(qiáng)做優(yōu)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)，不僅僅是中國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)完全轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵一環(huán)，而且事關(guān)中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)走向與中國(guó)整體國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)能力，因此，關(guān)于大中型國(guó)企如何通過(guò)改制上市等方式引入現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，以快速提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力已經(jīng)成為多年的熱門(mén)話題。

　　一、國(guó)有集團(tuán)經(jīng)營(yíng)不善的六大原因分析

　　國(guó)有集團(tuán)經(jīng)營(yíng)不善或競(jìng)爭(zhēng)不力，是否可完全簡(jiǎn)單地歸罪于100%國(guó)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)之上呢?是否國(guó)有集團(tuán)一改制，馬上就能真正解決國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的問(wèn)題呢?回答是否定的。我們認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效由以下六大因素共同決定：

　　1、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及與之相匹配的法人治理結(jié)構(gòu)是否有效與完備;

　　2、企業(yè)是否擁有一批較好的人力資源和一個(gè)高素質(zhì)的能力匹配的管理團(tuán)隊(duì);

　　3、企業(yè)是否由事業(yè)化、機(jī)關(guān)化演變成了企業(yè)化經(jīng)濟(jì)組織，即該企業(yè)內(nèi)部管理總體上市場(chǎng)化程度如何，是否完全引入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度;

　　4、企業(yè)內(nèi)部能力的歷史積累;

　　5、企業(yè)多年的文化積淀在多大程度上可轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所需要的文化特性;

　　6、國(guó)家政策是否仍然支持其資源獨(dú)占或市場(chǎng)壟斷。

　　顯然，國(guó)有企業(yè)的股份化改制主要有助于解決產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，和對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度有推進(jìn)作用，但國(guó)有企業(yè)是否一股就靈，一改就靈呢?眾多的案例已經(jīng)對(duì)股份制改造的迷信給予了事實(shí)上的否定。事實(shí)的真相是，百分之百國(guó)有的企業(yè)有可能治理結(jié)構(gòu)存在較大缺陷，百分之百民營(yíng)的企業(yè)同樣也有可能存在同樣大的治理問(wèn)題;治理不善并非國(guó)有企業(yè)獨(dú)家擁有的產(chǎn)權(quán)痼疾。

　　而中國(guó)許多經(jīng)營(yíng)得相當(dāng)不錯(cuò)的國(guó)有集團(tuán)，另一方面又以鐵的事實(shí)證明了國(guó)有產(chǎn)權(quán)并非企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的借口與遁詞，對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的國(guó)有集團(tuán)來(lái)說(shuō)，最終是由以上所說(shuō)六大要素而非產(chǎn)權(quán)一大要素共同決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞。國(guó)有體制的不完善并不能替代性地掩飾國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的無(wú)能，國(guó)有體制的股份化，也不能替代性地解決國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制市場(chǎng)化和總體能力提升的問(wèn)題。

　　因此，我們堅(jiān)決認(rèn)為，國(guó)有集團(tuán)的管理者一方面必須設(shè)法尋找并推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的完善和有效機(jī)制，另一方面，更應(yīng)從內(nèi)部如何真正引入市場(chǎng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和能力培養(yǎng)提升上面多用力，從而能夠較為系統(tǒng)地解決國(guó)有企業(yè)存在的多重問(wèn)題，逐步而且切實(shí)地提升國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　我們?cè)诙嗄甑淖稍兩闹?，廣泛地與數(shù)百家國(guó)有集團(tuán)打交道，我們心痛地發(fā)現(xiàn)，我們所見(jiàn)所聞的國(guó)有集團(tuán)現(xiàn)狀，完全印證了我們上面對(duì)于國(guó)有集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理不善的根本原因的判斷;那就是，管理無(wú)能的罪責(zé)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)國(guó)有體制帶來(lái)的不利，甚至可以夸張地說(shuō)，如果不是因?yàn)槭菄?guó)有體制，許多集團(tuán)一旦喪失了國(guó)家、地方對(duì)它的支持，它連生存可能性都沒(méi)有。

　　國(guó)有企業(yè)的管理涉及方方面面，但以我們專業(yè)角度來(lái)看，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控體系無(wú)疑是國(guó)有集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中最大的兩個(gè)問(wèn)題，國(guó)有集團(tuán)的戰(zhàn)略能力與管控能力如何，直接決定了國(guó)有集團(tuán)今天和未來(lái)的生命力。因此，我們認(rèn)為國(guó)有集團(tuán)無(wú)論改制與否，首先必須重點(diǎn)關(guān)注并立即著手解決集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)管控體系構(gòu)建問(wèn)題。

二、國(guó)有集團(tuán)的五大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題

　　國(guó)資委對(duì)下屬國(guó)有企業(yè)制定戰(zhàn)略有規(guī)定，所以多數(shù)集團(tuán)都會(huì)按照國(guó)資委或主管單位要求，每年或幾年制定了一個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文本。但非常遺憾的是，幾乎所有國(guó)有集團(tuán)在集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃上都存在以下五大致命錯(cuò)誤或缺陷：

　　1、“老總大秘式戰(zhàn)略部門(mén)定位。戰(zhàn)略規(guī)劃在大企業(yè)中，必須是一個(gè)獨(dú)立的高素質(zhì)而且專業(yè)性的人才組成的一個(gè)戰(zhàn)略研究與決策支持性部門(mén)，他們一方面站在集團(tuán)最高管理層甚至股東的角度來(lái)系統(tǒng)觀察、思考集團(tuán)的發(fā)展方向與目標(biāo)及發(fā)展方式、發(fā)展路徑、核心措施，因此，在企業(yè)管理中處于一個(gè)獨(dú)特的不可或缺的重要地位，國(guó)外大一點(diǎn)的公司均設(shè)有戰(zhàn)略副總裁，副總裁下設(shè)戰(zhàn)略管理部門(mén)，從而以一個(gè)強(qiáng)大的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助集團(tuán)總裁為代表的集團(tuán)管理層確切地把握好集團(tuán)的發(fā)展方向，抓住外部環(huán)境所提供的發(fā)展機(jī)遇。而中國(guó)許多集團(tuán)可悲的是，戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)不僅不能得到應(yīng)有的地位，而且淪為老總想法的論證機(jī)器，完全扭曲了戰(zhàn)略管理的正常定位。

　　2、“政府匯報(bào)材料式”規(guī)劃報(bào)告。多數(shù)集團(tuán)做出的所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，其動(dòng)機(jī)、目的均存在問(wèn)題，做出的戰(zhàn)略主要是為了應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)單位，是為了做給上面人看的。一方面是并沒(méi)有真正想要一一去落實(shí)，另一方面也只是為了完成上面單位要求自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的工作任務(wù)。從而使得戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)完全脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃兩張皮，規(guī)劃歸規(guī)劃，企業(yè)該怎么干還怎么干，這就給這些集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下了虛胖基因的致命隱患。說(shuō)歸說(shuō)做歸做的虛浮做法，比集團(tuán)沒(méi)有戰(zhàn)略更可怕和危險(xiǎn)。

　　3、切合實(shí)際的真正集團(tuán)戰(zhàn)略缺失。從集團(tuán)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的個(gè)人愿望和職責(zé)來(lái)看，我們普遍感覺(jué)到董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等核心領(lǐng)導(dǎo)層其內(nèi)心深處都是非常想在任期內(nèi)把集團(tuán)真正做好的，這就與上面出現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃虛化的實(shí)際情況形成了一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理上的一個(gè)悖論：一方面是領(lǐng)導(dǎo)衷心希望出業(yè)績(jī)，另一方面是集團(tuán)怎么才能出業(yè)績(jī)卻沒(méi)有一個(gè)真正可執(zhí)行的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃可用。因此，我們強(qiáng)烈感覺(jué)到所有集團(tuán)立即著手制定一個(gè)既可以向上營(yíng)銷、滿足上級(jí)單位要求，又可以向下?tīng)I(yíng)銷、滿足集團(tuán)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理需要的真正的可執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的戰(zhàn)略，為您和您的集團(tuán)創(chuàng)造未來(lái)提供清晰可靠的戰(zhàn)略路徑。

　　4、集團(tuán)戰(zhàn)略混同單體公司或子公司戰(zhàn)略。尤其值得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人高度關(guān)注的是，許多集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)理人和外部小咨詢機(jī)構(gòu)，極其錯(cuò)誤地將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略理解成為集團(tuán)旗下各個(gè)子公司戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單拼湊和戰(zhàn)略累加，完全不懂什么是真正的集團(tuán)戰(zhàn)略，更不明白真正的集團(tuán)戰(zhàn)略與子公司、子集團(tuán)戰(zhàn)略它們所要面對(duì)和解決的問(wèn)題完全兩樣，因而集團(tuán)戰(zhàn)略的思考方法和解決工具體系也與子公司、子集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃完全兩樣，從而使集團(tuán)戰(zhàn)略降格淪為單體公司戰(zhàn)略或子公司戰(zhàn)略，既無(wú)法滿足集團(tuán)發(fā)展的需求，也無(wú)法突出和體現(xiàn)集團(tuán)的價(jià)值和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司層面戰(zhàn)略的核心概念是母合優(yōu)勢(shì)，而子集團(tuán)/子公司業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略的核心理念卻是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兩者相差十萬(wàn)八千里，而許多非專業(yè)的經(jīng)理人和咨詢公司卻可笑地將它們混為一談。

　　5、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏實(shí)施保障體系。最后，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)集團(tuán)沒(méi)有建立起一套完整專業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略管理組織體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更沒(méi)有制定出實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的人力資源、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)管理等重要職能戰(zhàn)略，更加重了我們對(duì)于這些集團(tuán)在發(fā)展方向和策略與措施乏力的擔(dān)憂。

　　三、國(guó)有集團(tuán)五大集團(tuán)管控問(wèn)題

　　除了在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在許多錯(cuò)誤之外，我們更為驚懼地發(fā)現(xiàn)，我們所接觸的幾乎所有國(guó)有集團(tuán)在集團(tuán)對(duì)子集團(tuán)/子公司、子公司對(duì)孫公司的管控上存在著非常嚴(yán)重的失控現(xiàn)象或傾向，主要問(wèn)題集中在以下五大方面：

　　1，普遍錯(cuò)誤地信奉簡(jiǎn)單的出資人管理，亦即單純依靠法人治理論。而事實(shí)上卻是幾乎所有國(guó)有集團(tuán)在公司治理上極不夠規(guī)范，本來(lái)就管控維度和力度、深度都不足的治理結(jié)構(gòu)就無(wú)法獨(dú)自完成集團(tuán)管控的艱巨任務(wù)，再加集團(tuán)一直殘缺不全的治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，集團(tuán)管控的效果和能力實(shí)在難以讓人放心。

     2，普遍地集團(tuán)總部功能定位錯(cuò)誤。多數(shù)集團(tuán)一直錯(cuò)誤地把自己定位成為為子集團(tuán)或子公司從事業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)提供配套服務(wù)工作的服務(wù)部門(mén)，即我們所嚴(yán)厲批判的集團(tuán)服務(wù)中心定位，從而自愿地放棄了集團(tuán)天職應(yīng)有的對(duì)子集團(tuán)/子公司的管理權(quán)和管控權(quán)。而根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)優(yōu)秀的集團(tuán)，其總部功能定位固然有其服務(wù)的一方面，但更多的更主要的卻是強(qiáng)勢(shì)的管控的總部，不僅是集團(tuán)投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、增值服務(wù)中心，更應(yīng)當(dāng)是宏觀調(diào)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心和制度輸出中心。錯(cuò)誤的行為源于錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和思想，集團(tuán)管理層和子公司高管對(duì)于集團(tuán)總部功能定位的膚淺認(rèn)識(shí)，在客觀上極大地阻礙了集團(tuán)公司集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

　　3，普遍地集團(tuán)總部行政化、機(jī)關(guān)化、空心化、邊緣化。由于對(duì)于集團(tuán)總部在集團(tuán)當(dāng)中的角色和定位認(rèn)識(shí)不清，從而導(dǎo)致在集團(tuán)總部建設(shè)上存在著嚴(yán)重的機(jī)關(guān)化、空心化、文職化傾向，集團(tuán)總部完全變成了一個(gè)上傳下達(dá)，不問(wèn)業(yè)務(wù)，只管行政，只拿管理費(fèi)用渡日，對(duì)下屬子集團(tuán)/子公司缺乏真正價(jià)值貢獻(xiàn)和實(shí)質(zhì)性影響力的不倫不類的集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)淪為第二國(guó)資委，完全不能正常行使集團(tuán)職能和發(fā)揮集團(tuán)作用。尤其是一些職能部門(mén)，被嚴(yán)重邊緣化，既不能獲得集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)的正確授權(quán)，又不能對(duì)下屬企業(yè)具備專業(yè)指導(dǎo)甚至規(guī)范的權(quán)威。

　　4，普遍地缺乏集團(tuán)對(duì)二級(jí)子公司，二級(jí)公司對(duì)三級(jí)孫公司的有效管控體系。由于錯(cuò)誤思想影響，集團(tuán)總部設(shè)置過(guò)于精簡(jiǎn)，人才不足或配置不匹配，集團(tuán)各職能部門(mén)又被嚴(yán)重邊緣化，最終導(dǎo)致集團(tuán)在集團(tuán)管控體系打造上嚴(yán)重滯后，一方面集團(tuán)應(yīng)該管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏認(rèn)識(shí)，另一方面集團(tuán)與子公司、核心領(lǐng)導(dǎo)與職能部門(mén)經(jīng)理在對(duì)下屬企業(yè)管控上又沒(méi)有系統(tǒng)研究與共識(shí)，結(jié)果是做到哪算哪，能做的做點(diǎn)，不能做的就讓它去，時(shí)間稍長(zhǎng)，就形成了管控零散、孤立、不協(xié)調(diào)、不系統(tǒng)、不統(tǒng)一的怪局面，人人感覺(jué)不順，苦惱困惑得很，但又似乎人人無(wú)能為力。究其根源，均是因?yàn)榧瘓F(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一管控模式及系統(tǒng)設(shè)計(jì)的母子公司管控體系的原因。

　　5，普遍地缺乏集團(tuán)管控下屬企業(yè)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作機(jī)制。除了年初給一個(gè)指標(biāo)、年終考查一下經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之外，集團(tuán)對(duì)子公司完全沒(méi)有機(jī)制來(lái)監(jiān)控其過(guò)程，目標(biāo)管理沒(méi)錯(cuò)，但光有目標(biāo)管理顯然難以真正準(zhǔn)確達(dá)成目標(biāo)，過(guò)程管理才是目標(biāo)管理的過(guò)程保證，沒(méi)有好的過(guò)程，好的結(jié)果從何而來(lái)?然而非常痛心地是，我們發(fā)現(xiàn)許多集團(tuán)在對(duì)子公司、孫公司的管控上，完全沒(méi)有一套行之有效的日常<