上司無為，下屬必有為

　施永青一向用“無為而治”的方式管理他的中原地產公司和其它下屬公司。他認為致勝之道要從公司文化入手，著重員工的參與性?！拔业墓芾矸绞绞菬o為而治，下層員工有權力去判斷和估計，自己去訂立發(fā)展方向?！?/P>

　“上面有為，下面必然無為；反之，上面無為，下面必有為?！笔┯狼嘭瀼乩献拥乃枷耄f老板總喜歡把以前成功的經(jīng)驗掛在嘴上，加諸在員工的身上，迷信以前成功的經(jīng)驗。但是如果把以前的成功模式固定下來，就沒有進步的機會，因此他放手讓員工發(fā)揮。他相信自己的無為，會換來員工的奮發(fā)有為。

　“我一向信奉‘將能，君不預者勝’。我不喜歡管人，只給出大方向，讓員工自己做主，寧愿放馬后炮也不喜歡干預。現(xiàn)在很多老板雇人，只看人力市場的供求關系，卻不看員工的表現(xiàn)。我曾經(jīng)說：只要保證員工‘得償所愿’，比如給他們合理的報酬，員工自然會用最有效的方法為公司賺取利潤，根本用不著我來操心?！?/P>

　讓員工“得償所愿”

　“無為”與“經(jīng)商”像是兩回事，可行嗎？

　然而，施永青主政中原至今，憑借“無為而治”的管理理念，公司業(yè)務已突飛猛進，即便在整個香港房地產市道最不景氣的幾年中，該公司依然保持著強勁的增長勢頭。

　中原地產公司前幾年開始向內地擴展，如今遍布各大城市。施永青只是給一個大方向，然后便由得員工去適應新環(huán)境。“如果做得不好，市場自會反饋，由得著我去管嗎？”他說。

　2005年，施永青創(chuàng)辦免費報紙《AM730》，他要他的員工視《AM730》為自己的嬰兒，由他們一手去帶大?！叭绻@只是老板下的命令去制作一份報紙，員工很可能敷衍了事。但這份報紙由他們親自操刀，他們自然會更賣命去做。”而施永青本人則不會經(jīng)常下指令給他們，總是提供意見比較多?！拔掖饝獣牙麧櫡纸o他們，刺激他們又會再拼搏一點。其它行家很少會用分紅去鼓勵員工。這是兩種很不同的管理文化?！笔┯狼嗾f。

　有一次，施永青太太見到公司員工都在加班加點地忙碌，問：“他們吃了什么藥？”施回答：“我只給他們一樣東西：得償所愿?！?

　市場自有規(guī)律

　《中外管理》：你主張無為而治，這似乎與強調執(zhí)行、精細化管理等管理潮流想左，你為什么會產生這樣的想法？

　施永青：大約90年代初的時候，我剛剛接手中原地產，當時公司情形很是紛亂。一天，我與朋友去一座廟游玩，見一本贈送的《道德經(jīng)》，便隨手撿回家中，又丟在一邊。一天隨手拿來翻看，書中的一句話轟然入腦：“民之難治以其上之有為。”我豁然開朗，馬上理出頭緒來了。

　老子主張按自然的和社會的規(guī)律，順著道去做，道是無處不在的。企業(yè)是在市場之中運行的生命體，市場本身也有它的規(guī)律，所以管理企業(yè)需要的是遵循市場的規(guī)律，而不是把人的主觀的規(guī)律強加于市場和人的身上。所以無為也可以做，因為市場有規(guī)律，自然也有它的規(guī)律。

　比如中國以前是計劃經(jīng)濟，這就是個“有為”的想法，以為我只要事先想好、估計好、安排好一切，就可以減小浪費，為人民謀幸福，但其實市場有它自己的規(guī)律，如果權力都是集中于中央，中央把什么都安排好，地方?jīng)]有了他的靈活性。比如：上面讓這一地區(qū)種水稻就都得種水稻，即使這塊地更適合種花生也不能改，這一定不會取得好的效果。

　所以無為就是下面的人有一定的自由度，他就容易去適應環(huán)境，這就是權力下放，給他合理的授權并信任他。

　合理的授權是激勵員工的重要途徑，它是管理者管理工作的基本行為。合理授權會使企業(yè)和員工兩者都從中得到好處。對于企業(yè)來講，員工的工作對管理提出了更少的要求，每位職員的自覺能動性增強，管理成本也就隨之下降，而且企業(yè)員工積極性的提高也提高了企業(yè)整體的經(jīng)營成效；對員工而言，工作中受到了更少的約束和限制，自己有充分的權利管理自己的行為，積極性的主動性大增，工作的滿意度也大為提高，自然也就受員工的歡迎了。

　靠不住的經(jīng)驗

　《中外管理》：這是不是意味著否定經(jīng)驗？

　施永青：任何事物的發(fā)展都不是預先定好的，經(jīng)驗并不起作用！企業(yè)的沒落就是因為迷信原來成功的模式，老板往往認為：“因為我成功過，經(jīng)驗豐富，你們知道什么？”于是他讓整個企業(yè)都這樣做，甚至把他那些經(jīng)驗還要寫下來，變成程序化。而一旦固定化，這個組織就會失去了學習能力，沒有辦法接受新的知識。在變化面前的學習能力，是組織最重要的一個能力。而學習能力只有在一個開放的、不斷自我否定的組織中才能形成。

　我相信人的知識是從過去的錯誤中學習的。而不能迷戀經(jīng)驗，正如哲學家卡爾·波普所說：真理都是可以被證偽的，現(xiàn)在認為正確的只是還沒有被證明是錯誤的而已！就像：“天圓地方”是剛開始人們對宇宙的認識，隨著牛頓等人的發(fā)現(xiàn)，人們才把以前認為正確的事推翻。所以不要把一個東西說成是最好的，這樣就不會進步了。所以對以前的經(jīng)驗不要迷信，對西方的管理也不要迷信。

　企業(yè)是個生命體

　《中外管理》：你認為企業(yè)只需遵循市場本身的規(guī)律，那企業(yè)發(fā)展的動力來自何處？

　施永青：每個組織都是一個生命體，企業(yè)也是生命體。生命體最重要的動力是意志力。哲學家叔本華最重要的著作就是《意志和表象的世界》，他認為，生命體有兩個主要的意志：一個是活命，一個是繁殖。是生命體就要在世界上活下來，為不會被淘汰，就要適應環(huán)境。在這個過程中，就要凝成一個系統(tǒng)。如果系統(tǒng)成功之外，就有了性意識，要繁殖，把自己復制。我們中原集團在香港做好之后，就到北京到上海，把自己復制過來，而這個過程中要變異，以適應本地的環(huán)境，還要和其它本地的組織交換基因。這是公司本身發(fā)展的動力，這種動力和意志要有干預才會變，沒有干預就不會變。

　當外在環(huán)境變化之后，組織要想生存就要變，如果這種變的動力是來自企業(yè)本身而不是來自老板一個人的話，它就強了。也就是一個公司里，如果下面的人有動力，就一定是大的動力。而如何讓他們產生這種動力？就得讓員工“得償所愿”，比如：給他們合理的報酬，給他們一定的股權，員工自然會用最有效的方法為公司賺取利潤，根本用不著我來操心。

　“萬類霜天競自由”

　《中外管理》：什么樣的企業(yè)可以“無為而治”？

　施永青：我這種管理方式的第一個前提，是公司要有很高的凝聚力和共同的愿景或目標。有了共同的愿景、共同的目的，才能凝聚在一起。

　第二個前提，是公司成果必須是可以共享的。如果所有的成果都是老板拿走，大家怎么會有共同的目標，沒有分享機制就沒有動力，員工不可能自愿凝聚在一起。如果是自愿和自然結合在一起的，它也不容易垮掉。如果靠人為的制度、規(guī)章把大家結合在一起，在外力作用下很容易就會松散了。

　第三個前提，越在高速發(fā)展的公司，越容易無為而治。因為是高速發(fā)展，有一個環(huán)節(jié)跟不上，馬上就會暴露出來。所以只有通過組織自身調整，適者生存下來，正如毛主席所說的“萬類霜天競自由”。

　正如火車頭加速的時候，一個螺絲釘有問題都會暴露出來，我們不會允許電腦壞了兩小時還沒派人來修理。而只有不進步的公司才會有人濫竽充數(shù)，因為今天電腦壞了不修也無所謂。

　第四個前提，一定是在一個學習型的團隊中。學習型的文化氛圍之下，才可以無為而治，因為組織要自己去適應環(huán)境，去調整，這就要看組織的學習能力。

　“管理”是在違反天道

　《中外管理》：無為而治是否意味著否定制度？

　施永青：我覺得不需要規(guī)定不同的人過怎樣的生活。老子說：道法自然。如果你太有為，就是代替人家去選擇。管理在某種程度上是不道德的，是要一群人按照某個老板或企業(yè)的目標而犧牲個人，這是違反天道。資本主義社會分工精密，但工作是被扭曲異化了的。

　其實，公司是所有員工意志的總和，無為就是尊重這個意志。

　所以制度越少越好，制度就是固定化，能夠不用制度就不要制度。在一般情況下，人生都是想成功的，想被人接受的，用什么方法讓人們接受你？你相信考核還是相信自然？

　我自己在公司里面真正用這種理念管理公司有12年左右的時間，本來我公司里還有一個合作伙伴，他是“有為而治”，事事必管，看得很細，反而阻礙了進步。這更使我發(fā)現(xiàn)“無為”也可以做，中原地產代理公司1995年不到50間分行，1995年年底已經(jīng)開到100家，1996年年底有200家，1997年時已經(jīng)開到300家了，發(fā)展速度很快，每三天就開一家，要怎么個開法？靠“有為”如何才能做得到？只有充分發(fā)揮每個個體的動力才可以?。嵺`證明，我的“無為”換來的是員工的奮發(fā)有為，讓參與者得到了自身的快樂。