所有畸形傳銷組織有一個共同特點(diǎn)——狂熱，其所產(chǎn)生的破壞力給大多數(shù)人只留下了負(fù)面印象。然而，如果從另一個角度看，從這些組織身上我們也能發(fā)現(xiàn)某些有益的東西。其實(shí)，它們都是激活型組織的極端例子，而一個良性的激活型組織非但不會產(chǎn)生破壞作用，還會大大提高經(jīng)濟(jì)社會的效率。

    所謂激活型組織，是指構(gòu)成組織最基本元素的“人”的思想總體上處于積極、活躍、向上的狀態(tài)，在這樣的組織中，人們能明顯感受到激情和鼓舞。一旦一個組織被激活，其迸發(fā)出來的力量是難以估量的。通用汽車北美員工的待遇要優(yōu)于豐田在北美的員工，但據(jù)調(diào)查其員工滿意度卻不如豐田。其深層原因正在于此。

    企業(yè)組織是由人組成的，但在組織的框架下，人又變成了“非人”。在資本主義初期，人們將“非人”理解為能夠創(chuàng)造價值的“機(jī)器”，接著進(jìn)一步理解為“人力資源”，如今又再被理解為“人力資本”。但不論用什么名詞，似乎都使人失去了其稱之為人的本質(zhì)——意識和能動性。

    一項(xiàng)調(diào)查很能說明問題。西若塔（Sirota）調(diào)查情報公司2001-2004年對《財富》500強(qiáng)企業(yè)中的52家企業(yè)約120萬名員工進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，絕大部分員工在開始一項(xiàng)新工作時都滿懷激情；但在85%的公司，員工工作6個月后士氣就會急劇下降，而且其后仍會隨時間推移而不斷惡化。這說明不是企業(yè)招不到有激情的員工，而恰恰是員工的激情在工作中磨滅了。這也正是需要建設(shè)激活型組織的原因所在。

    廣義上的激活型組織可分為三類：一類是精神激活型，邪教組織就屬于極端的精神激活型；第二類是物質(zhì)激活型，極端例子便是傳銷組織；第三類介于二者之間，也是最為理想的激活型組織（見下圖）。一般情況下，不論是精神激活型還是物質(zhì)激活型，都只能存活于特定的條件和特定的時間，無法持久，因此我們需要在二者之間找到一個恰如其分的平衡點(diǎn)。
  
    企業(yè)組織有其特殊性。一個理想的激活型企業(yè)組織要向員工提供三方面的需求，即安全感、成就感和歸屬感。

    安全感通俗地說就是保住飯碗，這是最基本的需求，是建設(shè)激活型組織的前提。顯而易見，如果員工認(rèn)為不論多么努力，他們都隨時可能被炒魷魚，那么建設(shè)激活型組織就只能是幻想。在這方面，日本終身雇傭制雖然走向了極端，但它在提供安全感方面的作用卻是毋庸置疑的。

    成就感是建立激活型組織的關(guān)鍵。越來越多的心理研究表明，幸福、發(fā)展、快樂、滿意是人類成就的主要動機(jī)。如果員工辛苦工作卻沒有獲得成就感的滿足，這樣的企業(yè)自然缺乏激情。西若塔調(diào)查情報公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，即使是那些500強(qiáng)公司，大約有一半接受調(diào)查的員工反映他們在公司中獲得的贊賞微乎其微甚至根本沒有，大約有2/3的受訪員工表示企業(yè)管理者更傾向于在員工表現(xiàn)不好時批評他們，而不是在做好工作時表揚(yáng)他們。在這樣一種缺乏成就感的組織，士氣下降并導(dǎo)致曾經(jīng)輝煌的企業(yè)走下坡路就不足為奇了。

    讓員工獲得成就感有多種渠道和方式，但有一點(diǎn)是相同的，即要設(shè)立一個能引起共鳴的、令人鼓舞的組織愿景，并激起員工挑戰(zhàn)的欲望，而且在企業(yè)達(dá)到階段目標(biāo)后，應(yīng)及(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)時給員工以精神及物質(zhì)方面的獎勵。

    惠普公司的創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德說過：“許多人錯誤地認(rèn)為，公司生存目的主要是掙錢。隨著調(diào)查的深入，我們就會得出結(jié)論：一群人聚集在一起，組成名為公司的組織是為了能夠共同實(shí)現(xiàn)自己無法單獨(dú)完成的東西。這雖然聽起來很老套，但它是最基本的?！眰€人無法單獨(dú)完成的東西，正是組織的目標(biāo)與愿景。

    在這一過程中，目標(biāo)的解釋、溝通和傳導(dǎo)非常重要。將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在驅(qū)動力，這是最佳境界。在中國革命年代，許多仁人志士為追求心中的理想而舍生取義，其深層正是類似這樣的內(nèi)在驅(qū)動力，這種強(qiáng)大驅(qū)動力甚至能使一個組織完成看似無法完成的使命。1927年毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的秋收起義遭挫后，在江西永新三灣對起義部隊進(jìn)行改編，在部隊中建立了黨的各級組織，把支部設(shè)在連上。從另一個角度來說，正是這樣一種設(shè)置確保了整個組織目標(biāo)的一致性。中國人民解放軍迄今仍設(shè)有政委一職，其職責(zé)之一便是精神宣導(dǎo)與激活。

    就企業(yè)而言，從福特實(shí)施的5美元日薪制，到股票期權(quán)及名目不一的福利待遇，都是為了在物質(zhì)上對員工進(jìn)行激勵。不過，這些仍不足以徹底解決成就感的問題。許多企業(yè)做得更多的是物質(zhì)激勵方面的工作，而忽略了精神層面的激活。或許在以后某個時候，也會有企業(yè)設(shè)立類似“首席思想工作官”這樣的職位。不過，以往的教訓(xùn)也告訴我們，僅有精神也是不夠的,持久的成就感的獲得必須是精神和物質(zhì)激勵相結(jié)合。
　
    歸屬感基本上屬于精神意義上的，它體現(xiàn)在對整個組織的認(rèn)同，以及個體與組織的融合。一支缺乏歸屬感的員工隊伍，即便因物質(zhì)方面的考慮而留在組織之中，其創(chuàng)造力和活力也是沒有保證的。

    激活型組織存活于兩種截然不同的環(huán)境基質(zhì)之中。一種環(huán)境是人員思想的單一化，組織紀(jì)律的機(jī)械化，但這樣的激活型組織極容易成為極端的激活型組織;另一種是溝通渠道通暢的、寬松的、思想多元化的環(huán)境，這種環(huán)境下的激活型組織是良性的、開放的和有創(chuàng)造性的，也是我們所要追求的。