首先需要說明的一點是，公司選擇何種組織架構(gòu)以及對架構(gòu)進行調(diào)整，完全取決于公司經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，因為任何組織變革都是為了企業(yè)能夠落實經(jīng)營戰(zhàn)略，達成經(jīng)營目標服務(wù)的。

　通常情況下，在一家公司的起步階段，總是希望能夠獲得快速成長。在這樣的發(fā)展要求下，一般都不會設(shè)置復(fù)雜的管理層級，特別是在軟件業(yè)這樣集中大量知識工作者的行業(yè)里，更應(yīng)當注重給員工較大的發(fā)展空間，以最大程度地激發(fā)其創(chuàng)造性與積極性。

　為此，我們提出兩點建議：一是明確公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標，并據(jù)此來設(shè)立部門，但需要特別注意的是，部門與部門之間不能條塊分割，進而形成各自的“小集團”，公司應(yīng)當大力提倡部門之間的合作。以問題中所提到的關(guān)于需求調(diào)研和分析到底是由產(chǎn)品部（我們暫且把這個部門功能定位是為公司產(chǎn)品尋找適當?shù)匿N售渠道）來負責，還是有研發(fā)部來負責這件事來說，在一家鼓勵團隊合作的公司中，其實產(chǎn)品部與研發(fā)部應(yīng)當共同承擔這一職責，只是這兩個部門的側(cè)重點會有所差異，例如產(chǎn)品部由于直接與市場和客戶打交道，能夠獲得更多不同行業(yè)對產(chǎn)品需求的信息；而研發(fā)部可能特別要在技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展給予關(guān)注。由此可見，兩個部門各取所長，結(jié)果是殊途同歸，即為公司未來產(chǎn)品的領(lǐng)先提供有力支持。

　第二點建議是在管理層級上不宜復(fù)雜，以20人左右的規(guī)模，基本上設(shè)立兩個層級已經(jīng)足夠，即總經(jīng)理與部門經(jīng)理。如需要設(shè)立副總經(jīng)理這個職級，可以把它當作對關(guān)鍵性員工的激勵與保留的手段，但其仍需承擔某些重要部門經(jīng)理的工作。例如，研發(fā)部的主管是公司需要保留的關(guān)鍵性人才，可以在必要時候升任其為副總經(jīng)理。