如何在公司管理理念的指導下實施有效管理，而不至于因人而異。一個企業(yè)需要確定自己的管理風格，這種風格不是明文規(guī)定的，而是在于公司高層管理理念的推行以及管理結(jié)構(gòu)的架設。

　幾年前我給一位董事長提了些建議，鑒于公司內(nèi)三個體系相對獨立部門的經(jīng)理職權(quán)過大，在企業(yè)中三個部門形成的是三位經(jīng)理不同的管理風格（一個部門有500人左右）。公司多次請高校管理學教授前來授課，包括臺灣總公司總裁來講一些心得，意圖把公司的管理理念通過經(jīng)理們能傳達下去。我當時注意到有兩個經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)他們部門的管理風格和經(jīng)理個人有很大關(guān)系，而基層管理者管理態(tài)度又有著各自經(jīng)理處事的影子。一個經(jīng)理粗暴無理，下屬動不動就挨長篇大論的K，有時下屬科長要在經(jīng)理辦公桌前低著頭站上幾個小時。一個經(jīng)理訓人時講原則，處事公私分明，并注意與員工的直接溝通，其對下屬的立場是：上班我是你們的經(jīng)理，下班我們是兄弟。

    當時我在想，為什么一個公司里會有兩種不同的風格，僅僅是因為部門經(jīng)理的原因嗎？

    如何在公司管理理念的指導下實施有效管理，而不至于因人而異。一個企業(yè)需要確定自己的管理風格，這種風格不是明文規(guī)定的，而是在于公司高層管理理念的推行以及管理結(jié)構(gòu)的架設。

    主要的還是公司的管理結(jié)構(gòu)問題。公司董事長對員工的了解限于經(jīng)理們的匯報和時不時的巡視所得到的情況，巡視也只能抓到幾個上班開小差的，并不能說真正了解員工。臺灣的總裁親自給經(jīng)理們講授要善待員工，像親兄弟那樣，要解決他們的實際困難。

    在公司達到了一定規(guī)模，公司直線管理模式的后果是，公司高層的管理理念經(jīng)過各級管理者的過濾之中完全變形，就像森林里的小草由于樹葉的遮擋而沒有陽光的照射。公司又沒有另外的一個有效途徑（擬議中的廠刊也因種種原因未能問世），員工體會不到來自上層的陽光政策以及親兄弟般的知遇感。所能接觸到的是直接主管和部門主管，他們對公司除了自己的部門外其余的一無所知，只知道來上下班，上班想著下班，情緒低落，其工作效率可想而知。

    企業(yè)高層與員工的互通同樣也會防止中層管理人員在管理方式因人而異的偏差，強迫他們是按公司提倡的管理方式去進行管理，而不是率性而為。盡管率性而為中不排除有優(yōu)秀的管理理念和方法，但盡量的要納入公司的管理體系中。

    兩位經(jīng)理現(xiàn)在后者已經(jīng)是公司副總。當時我離開公司，董事長事后對我的挽留，也就是意味著他對我的觀點的認同。

    員工期望的不僅僅是加薪

    實施一種新的對企業(yè)更為有益的管理方式，意味著要對舊有的改變（不排除舊有管理理念在企業(yè)發(fā)展過程中曾產(chǎn)生過的促進作用），哪怕是循序漸進的也會遇到阻礙。在企業(yè)里服務較長時間，工作方式和管理方式容易形成一種思維上慣性，尤其是制造型企業(yè)流水線的作業(yè)，容易產(chǎn)生枯燥感和倦怠感。一旦重新?lián)Q一種方式，必然會有很多人不滿，這其中會包括經(jīng)理一級的。相反在一些本土的民營企業(yè)開始重視起企業(yè)管理結(jié)構(gòu)上和企業(yè)文化的建設，我所見到的就有幾家，從歐洲請來管理咨詢公司輔助公司建構(gòu)企業(yè)文化。而這正是員工們所期望的，管理走向人性化，體現(xiàn)的是細節(jié)部分，而不僅僅是薪資。

    但正如我前面所說的，管理模式并非固定的，管理模式本身就必須具備有自動更新的能力，企業(yè)與員工能達一個“互動境界”也將是企業(yè)管理的追求，也是企業(yè)管理更進一步的基礎(chǔ)。而這個“互動境界”必須是透明的清晰的，必須要重視員工的創(chuàng)造力，考慮到員工的主動性。員工能為企業(yè)創(chuàng)造價值，同樣也可能會用損壞機器的方式造成企業(yè)的資產(chǎn)損耗以及怠工所產(chǎn)生的效率下降。

    最理想的是，每個員工都能在公司里確立自己在管理結(jié)構(gòu)中所處的位置，知道自己的職責所在，企業(yè)與員工間的溝通盡可能透明。最終期待的結(jié)果是在一個明確了職責的企業(yè)管理流程下，員工主動承擔責任去做應該要去做的，而不是上司要求了才會去做，或者說只是為了應付上司。