當(dāng)企業(yè)規(guī)模尚小時(shí)，依靠老板的個(gè)人能力打天下，老板理所當(dāng)然地成為企業(yè)中的“司機(jī)”，大權(quán)在握，控制著企業(yè)的全部資源，把握企業(yè)發(fā)展方向，同時(shí)親自在市場(chǎng)上沖鋒陷陣，獨(dú)自承擔(dān)企業(yè)成敗的全部風(fēng)險(xiǎn)。
　　
    當(dāng)企業(yè)逐漸做大，當(dāng)企業(yè)老板希望完成從“生意人”向“企業(yè)家”轉(zhuǎn)型時(shí)，“司機(jī)”型的管理模式已經(jīng)不能再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要了。從當(dāng)今眾多意氣風(fēng)發(fā)的中小企業(yè)老板身上，我們不難看到這種“轉(zhuǎn)型”的影子。一家專注于行業(yè)解決方案的軟件公司便是這樣一個(gè)例子。公司成立已經(jīng)十年，從財(cái)務(wù)軟件開始起步，到今天成為行業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)先供應(yīng)商?？陀^地說，當(dāng)初靠財(cái)務(wù)軟件打天下的公司，如今百分之九十九的都已不復(fù)存在，并且中國(guó)的中小企業(yè)大多數(shù)生存壽命不過四五年，公司能發(fā)展壯大到如今的規(guī)模，實(shí)屬不易，但一方面，與該公司差不多同時(shí)起步，同為財(cái)務(wù)軟件出身的金蝶、任我行公司，一個(gè)成功實(shí)現(xiàn)上市并成為中國(guó)管理軟件的領(lǐng)軍人物，一個(gè)則成功樹立“中國(guó)中小企業(yè)管理軟件”第一品牌，與該公司差距拉大。
　　
    在經(jīng)歷前幾年飛速發(fā)展的輝煌之后，公司連續(xù)兩年都遭遇“寒冬”。公司老板意識(shí)到，公司之所以難以跨過“一千萬(wàn)”這個(gè)坎，落后的管理模式是重要原因。老板經(jīng)常說，長(zhǎng)期以來，感覺自己就是一個(gè)汽車司機(jī)，不僅責(zé)任重大，而且成天疲于奔命，一心為公司的將來打拼，而大部分的中層經(jīng)理及員工，都成為乘客，不僅沒有責(zé)任和壓力，而且處處挑剔，要求更高的待遇、更舒適的環(huán)境之類。對(duì)老板自己而言，首先要解決的問題是：如果不做司機(jī)，應(yīng)該做什么？
　　
     這也是眾多成長(zhǎng)中的企業(yè)和企業(yè)家必須考慮的問題。問題的實(shí)質(zhì)在于，如何對(duì)企業(yè)老總的角色進(jìn)行重新定位？
　　
    當(dāng)企業(yè)尚小，老板是一身數(shù)職，既是董事長(zhǎng)，又是總經(jīng)理，還是超級(jí)業(yè)務(wù)能手。企業(yè)越做越大，老板越來越累，開始考慮更換角色了。在這個(gè)時(shí)候，有的老板開始積極進(jìn)行資本運(yùn)作，引入包括風(fēng)險(xiǎn)投資在內(nèi)的外部資本，或者是與業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)進(jìn)行股本轉(zhuǎn)讓，老板失去了部份股權(quán)，以經(jīng)理人身份留在公司，完成從創(chuàng)業(yè)者向經(jīng)理人身份的轉(zhuǎn)變。而更多的老板們往往得不到資本市場(chǎng)的青睞，不得不考慮調(diào)整自己對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式了。
　　
    一、不做司機(jī)，做售票員
　　
    把對(duì)公司的業(yè)務(wù)駕馭權(quán)（市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等）讓出，僅留下讓誰(shuí)上下車的權(quán)利（人事）和收票權(quán)（財(cái)務(wù)），從市場(chǎng)開發(fā)事務(wù)中抽身。要完成這個(gè)轉(zhuǎn)變，必須做好兩件事：一是完成對(duì)包括產(chǎn)品和市場(chǎng)的兩個(gè)層面在內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)，建立一支高效的管理班子，二是通過建立一套科學(xué)的激勵(lì)、授權(quán)和約束機(jī)制?！笆燮眴T”讓出了掌握方向盤的權(quán)力，但一定保留著對(duì)前進(jìn)方向的掌握，即對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的控制力，同時(shí)，對(duì)司機(jī)（職業(yè)經(jīng)理人）還保留著監(jiān)督和控制權(quán)。這個(gè)司機(jī)可能是來自外部的空降部隊(duì)，也可能是從企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)的資深員工，無(wú)論出處如何，讓司機(jī)明白組織的使命并賦予其不斷前進(jìn)的動(dòng)力是至關(guān)重要的。
　　
    二、不做司機(jī)，做船長(zhǎng)
　　
    企業(yè)長(zhǎng)大了，不再象輛汽車，應(yīng)該象艘海輪，駛向更廣闊的世界，天地變寬了，風(fēng)浪也更大了。我們知道，船長(zhǎng)雖然是一艘船的最高領(lǐng)導(dǎo)，可他也不可能事必躬親，而應(yīng)該分清職責(zé)，讓合適的人為他完成工作。正如優(yōu)秀的船長(zhǎng)還需要包括大副、二副、三副在內(nèi)優(yōu)秀的助手，一個(gè)成功的企業(yè)家的身后，應(yīng)該是眾多優(yōu)秀的經(jīng)理人。而船長(zhǎng)對(duì)經(jīng)理人的影響力和感召力，部分來自于組織制度，更多的卻來自其個(gè)人魅力。這種魅力，是以“船長(zhǎng)精神”為核心的。
　　
    所謂的“船長(zhǎng)精神”，用一句話來說，是指當(dāng)船快沉沒時(shí)，船長(zhǎng)應(yīng)該是最后一個(gè)離開船的人。這種船長(zhǎng)精神，是一種優(yōu)秀的職業(yè)道德精神。把經(jīng)營(yíng)企業(yè)作為一生使命的企業(yè)家是與那種以利益為根本驅(qū)動(dòng)的“財(cái)閥”不同，后者處處攻城掠地，精通資本運(yùn)作，卻是唯利是圖，視企業(yè)為賺錢手段，一旦賺錢目的達(dá)到，企業(yè)就無(wú)所謂了。要么賣出，要么那讓它死掉。這樣的老板永遠(yuǎn)只能是“生意人”，成不了真正的企業(yè)家。
　　
    三、不做司機(jī)，做燈塔
　　
    完善的制度建設(shè)并不是老板們追求的終極目標(biāo)，冷冰冰的制度很難激發(fā)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，建立一套適應(yīng)環(huán)境的，能真正凝聚人心的企業(yè)文化，才是老板們希望達(dá)到的最高境界。正如柳傳志之于聯(lián)想，張瑞敏之于海爾一樣，燈塔型企業(yè)家的身影很少在企業(yè)里出現(xiàn)，但他們的影響力卻無(wú)處不在，成為企業(yè)的精神支柱。
　　
    觀察諸如萬(wàn)科的王石、華為的任正非之類的“企業(yè)教父”，他們都有以下的共同特點(diǎn)：
　　
    一是以其獨(dú)特的個(gè)人魅力贏得從公司內(nèi)部到社會(huì)公眾的尊敬。這種個(gè)人魅力體現(xiàn)在兩個(gè)方面：對(duì)企業(yè)全身心的付出和高度的社會(huì)責(zé)任感。
　　
    二對(duì)企業(yè)文化的精心打造，并身體力行建立文化體系。老板要率先以身作則，成為其倡導(dǎo)的文化先鋒，他們巨大的個(gè)人影響力成為實(shí)施這種文化體系的重要保證。
　　
    三是與其說他們是企業(yè)家，還不如說他們是雄才大略、手段高明的政治家?？v觀成功的企業(yè)領(lǐng)袖，不僅在其身上體現(xiàn)較高的社會(huì)參與意識(shí)，具有極強(qiáng)的駕馭手段和統(tǒng)治力，對(duì)公共權(quán)力的熱衷與天賦也是其共同特點(diǎn)。
　　
    當(dāng)然，能達(dá)到“教父”級(jí)別，畢竟是人中之龍，不可多得。但要建立一套與企業(yè)發(fā)展周期相適應(yīng)的，具有高度激勵(lì)力的文化系統(tǒng)，需要每一位企業(yè)老板付出傳教士般的熱誠(chéng)。一個(gè)文化體系的建立，正有如布道，而布道的中心內(nèi)容，即追求企業(yè)生存的“終極意義”，正是企業(yè)文化的核心所有。