一、決戰(zhàn)在戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)在方向

　1、戰(zhàn)略定方向，為顧客創(chuàng)造價(jià)值

　蘇格蘭格言說(shuō)道：“對(duì)于一艘沒(méi)有航標(biāo)的船來(lái)說(shuō),任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)?！?/P>

　大到一個(gè)城市，小到一個(gè)企業(yè)，都必須把“我是誰(shuí)?”、“我現(xiàn)在在哪?”、“我將向何處去?”這幾個(gè)方向性問(wèn)題先搞透徹，這就是“魂”，也是“戰(zhàn)略”;

　“謀劃 規(guī)劃 計(jì)劃”，謀定而后規(guī)劃，謀是戰(zhàn)略方向性問(wèn)題，規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題。

　如果把企業(yè)比作一列正在高速行駛的火車(chē)的話，“戰(zhàn)略目標(biāo)”是我們的終點(diǎn)站，“戰(zhàn)略規(guī)劃”就好比是我們的動(dòng)力齒輪。 那么，我們的“火車(chē)頭”是什么?

　那個(gè)傳動(dòng)齒輪、帶著長(zhǎng)長(zhǎng)的列車(chē)沖向終點(diǎn)的“火車(chē)頭”又在哪兒?“火車(chē)頭” 是一列火車(chē)的動(dòng)力核心，是火車(chē)的心臟，更是火車(chē)的“戰(zhàn)略之魂”。

　到了成熟期，企業(yè)規(guī)模變大，管理上的教條主義會(huì)遮擋住富有突破性的眼光，失去鋒芒的企業(yè)會(huì)努力維持現(xiàn)狀。成熟期企業(yè)制定戰(zhàn)略，既是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要，更是防止企業(yè)維持現(xiàn)狀、固步自封。

　一位哲學(xué)家說(shuō)：“只要方向?qū)︻^，跨一步就夠了，足夠了?！背晒Φ娜繆W秘，在于跨出突破性的一步，緊接著就可以跨出第二步、第三步。制定戰(zhàn)略、決勝戰(zhàn)略，就是關(guān)鍵的第一步。

　初級(jí)階段和發(fā)展階段，企業(yè)往往不需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)常常就是戰(zhàn)略。成熟階段，則不同了，尋找新的增長(zhǎng)方向，尋找新的投資項(xiàng)目，保持企業(yè)持續(xù)向前的核心動(dòng)力，等等，都需要企業(yè)把戰(zhàn)略放在第一位。

　企業(yè)要不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值神話，是企業(yè)的終極目標(biāo)。而創(chuàng)造價(jià)值的方式有很多種，但在中國(guó)市場(chǎng)上，任何企業(yè)都需要價(jià)值創(chuàng)新。我認(rèn)為，這是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)重要選擇方向之一。

　競(jìng)爭(zhēng)不是基準(zhǔn)，一個(gè)公司應(yīng)該在價(jià)值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場(chǎng)的發(fā)展。價(jià)值創(chuàng)新者從來(lái)

　不說(shuō)，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做的，讓我們予以還擊。他們密切注意對(duì)手，但是從不把他們當(dāng)作自己行為的基準(zhǔn)，價(jià)值創(chuàng)新邏輯的出發(fā)點(diǎn)是，通過(guò)提供一個(gè)巨大的新價(jià)值飛躍而實(shí)現(xiàn)控制市場(chǎng)的雄心。

　因?yàn)樵谥袊?guó)，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)沒(méi)有完結(jié)，即使在成熟階段，企業(yè)仍然還有新的機(jī)會(huì)。此時(shí)，企業(yè)

　如果仍然能保持一顆年輕的心，永遠(yuǎn)不滿足，仍然追求價(jià)值創(chuàng)新，那么，企業(yè)就會(huì)永遠(yuǎn)在長(zhǎng)大。

　2、掌握核心技術(shù)，自己制定規(guī)則

　中國(guó)企業(yè)大多不掌握核心技術(shù)，但是，中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際化的大環(huán)境中基業(yè)常青，則必須掌握核心技術(shù)。這是中國(guó)企業(yè)的必然方向。

　雖然現(xiàn)在不掌握，不代表未來(lái)也不能掌握;雖然現(xiàn)在做不到核心技術(shù)，但不代表掌握核心技術(shù)的雄心都不能有。

　核心技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為市場(chǎng)利器，誰(shuí)擁有鶴立雞群的能力，誰(shuí)就可能取得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榛镜臓I(yíng)銷(xiāo)招數(shù)，大部分的企業(yè)都已經(jīng)用過(guò)了，甚至比你用得更熟練，也就意味著，常規(guī)的營(yíng)銷(xiāo)方法已經(jīng)在成熟市場(chǎng)成為了必修動(dòng)作，人人都會(huì)。而每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該擁有幾套自己獨(dú)創(chuàng)的“自選動(dòng)作”，只有“自選動(dòng)作”打好了，企業(yè)方才能夠傲視群雄。

　所以，在成熟市場(chǎng)，企業(yè)最大的任務(wù)是“創(chuàng)造”，是真正的“創(chuàng)新”，并不是模仿和跟進(jìn)。這就是“機(jī)會(huì)壁壘”，真正的創(chuàng)新就是“壁壘”。

　國(guó)家現(xiàn)在在提倡“創(chuàng)新”，將以前的“中國(guó)制造”改變?yōu)椤爸袊?guó)創(chuàng)造”，正代表了隨著國(guó)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，國(guó)家戰(zhàn)略也發(fā)生了改變，由強(qiáng)調(diào)制造改為強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。創(chuàng)新其中有一條，就是要掌握核心技術(shù)。

　海信的電視“中國(guó)芯”，中國(guó)另一科研企業(yè)的“IT之芯”，這些核心技術(shù)的突破，都代表了中國(guó)人同樣可以掌握核心技術(shù)。關(guān)鍵在于，你現(xiàn)在是否有實(shí)力去建立研發(fā)基礎(chǔ)，或者是你有沒(méi)有重視要去掌握核心技術(shù)。

　三流企業(yè)做事，二流企業(yè)做市場(chǎng)，一流企業(yè)做勢(shì)。在21世紀(jì)，“勢(shì)”從最高層面講，就是掌握核心技術(shù)，就是自己制定游戲規(guī)則。

　規(guī)則是立來(lái)破的。這是一個(gè)變革的時(shí)代，變革時(shí)代需要革命的心態(tài)。成熟階段，成熟的國(guó)內(nèi)企業(yè)遇到的對(duì)手，多半已經(jīng)是跨國(guó)企業(yè)，在總體實(shí)力和規(guī)模上，國(guó)內(nèi)企業(yè)肯定不如跨國(guó)企業(yè)。

　與強(qiáng)手對(duì)陣，與高手下棋，明知不敵，也要敢于亮劍，“狹路相逢，勇者勝”。這個(gè)“勇”，就來(lái)自于你敢于挑戰(zhàn)，跨國(guó)企業(yè)并不可怕，他們也有他們的弱點(diǎn)，我們只要抓住了他們的弱點(diǎn)，找到戰(zhàn)勝他們的策略和方法，同樣可以打敗他們。

　而其中一個(gè)重要方法就是“打破規(guī)則，自己制定規(guī)則”。你是圓的，我就是方的，你是方的，我就是扁的，你有實(shí)力和資本，我就在了解中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者方面比你強(qiáng)。你要?jiǎng)?chuàng)新，我也創(chuàng)新，甚至我還要掌握核心技術(shù)，有了核心技術(shù)，規(guī)則就由我來(lái)制定。自己成為規(guī)則的制定者，那么，你就掌握了行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，勝局即在掌握。

　二、決戰(zhàn)在利益共同體，競(jìng)爭(zhēng)在集體

　1、集體的力量最強(qiáng)大

　在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境里，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象不再是單一的個(gè)體，而是多個(gè)個(gè)體的總和。企業(yè)要在商業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟?？傮w大于部分之和，一加一大于三，企業(yè)要學(xué)會(huì)協(xié)作。

　建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟和利益共同體有很多方式，在很多方面都可以與外部企業(yè)展開(kāi)合作，以互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。在研發(fā)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)渠道、客戶服務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的多元化等各方面，都可以與外部企業(yè)進(jìn)行合作。

　三洋和海爾就進(jìn)行了合作，三洋充分利用海爾的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)銷(xiāo)售三洋的產(chǎn)品;海爾則與三洋合資成立在日本銷(xiāo)售海爾產(chǎn)品的銷(xiāo)售公司，并擴(kuò)大三洋主要零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作。

　除此之外，企業(yè)在成熟期，還必須進(jìn)行上下游的利益共同體打造。要建立營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈和完善供應(yīng)鏈。

　企業(yè)在成熟階段要展開(kāi)深度分銷(xiāo)，就必須與下游的經(jīng)銷(xiāo)商和終端建立利益共同體，企業(yè)與渠道成員進(jìn)行利益共享、分工協(xié)作，企業(yè)在一級(jí)城市進(jìn)行直營(yíng)，經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)物流和市場(chǎng)維護(hù);在二三級(jí)市場(chǎng)，企業(yè)可以部分直營(yíng)加經(jīng)銷(xiāo)的方式，由經(jīng)銷(xiāo)商主要負(fù)責(zé)渠道的精耕細(xì)作，企業(yè)提供充足的市場(chǎng)支持和指導(dǎo)，其關(guān)鍵是要強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的保障和客戶顧問(wèn)的強(qiáng)化。這樣，通過(guò)廠商雙方的合作，進(jìn)一步擴(kuò)展渠道，細(xì)分渠道，精耕細(xì)作，提升銷(xiāo)售，通過(guò)不斷取得區(qū)域市場(chǎng)的第一，最終爭(zhēng)取主導(dǎo)全國(guó)市場(chǎng)。

　另外，企業(yè)還要加強(qiáng)整體價(jià)值鏈的構(gòu)建，企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)建有兩種方式，一種是針對(duì)創(chuàng)新型產(chǎn)品的靈敏反應(yīng)型價(jià)值鏈，另一種是針對(duì)常規(guī)型產(chǎn)品的效率型價(jià)值鏈。同時(shí)，企業(yè)要做好價(jià)值鏈的管理。其各成員之間的合作關(guān)系必須利用利益去驅(qū)動(dòng)和維持，這種方式的形成需要企業(yè)在充分考慮自身利益的基礎(chǔ)上，通過(guò)談判形成利益共享的合作關(guān)系，以契約的形式進(jìn)行固化，并在合同中加以體現(xiàn)。

　總之，企業(yè)要與精心選定的伙伴——客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商和第三方物流公司組成的價(jià)值鏈具有特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閮r(jià)值鏈?zhǔn)墙⒃趦?yōu)化配置所有伙伴特殊能力的基礎(chǔ)上。它是一個(gè)眾人合力、可操作的系統(tǒng)智慧。

　2、出售夢(mèng)想和現(xiàn)實(shí)，而不只是現(xiàn)實(shí)

　成熟階段的的品牌競(jìng)爭(zhēng)，是品牌美譽(yù)度的建立，美譽(yù)度比知名度更重要，因?yàn)檫@時(shí)候

　品牌知名度已基本具備了，品牌所缺的只是美譽(yù)度。

　因?yàn)槿丝梢允抢硇缘摹⒚髦堑暮蜕钏际鞈]的，但也可能是感性的、熱情的、郁悶的、沖動(dòng)的、喜怒無(wú)常的，需要不斷尋求滿足，從物質(zhì)和精神層面。因此，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)東西，既是他們所需要的東西，也是他們所夢(mèng)想的東西，此時(shí)的品牌，是物質(zhì)和精神的完美結(jié)合，是一個(gè)整體，不可分割。

　你必須進(jìn)一步刺激他們對(duì)這些東西的需求，用物質(zhì)利益點(diǎn)為基本滿足點(diǎn)，優(yōu)異的功能通常只不過(guò)是出發(fā)點(diǎn)，而這時(shí)，核心的是要讓他們幻想你的產(chǎn)品或服務(wù)所能給予的滿足。這可能是時(shí)尚，也可能是令人興奮的東西。請(qǐng)迎合他們的情感和回憶，附加價(jià)值將因夢(mèng)想的滿足而變得合理。就象可口可樂(lè)一直宣揚(yáng)的“快樂(lè)”、耐克一直宣揚(yáng)的“英雄”那樣，既給消費(fèi)者物質(zhì)上的滿足，又給他們精神上的滿足吧!

　渠道方面，渠道的數(shù)量與質(zhì)量，此時(shí)都同樣重要。企業(yè)既要不斷細(xì)分渠道，要進(jìn)入所有相關(guān)銷(xiāo)售渠道，同時(shí)，更要注重對(duì)渠道的精耕細(xì)作，加強(qiáng)深度分銷(xiāo)。

　因此，可以這樣講，成熟階段，品牌也罷，渠道也罷，都不是單一的賣(mài)點(diǎn)或數(shù)量的競(jìng)爭(zhēng)，而是賣(mài)點(diǎn)與精神、數(shù)量與質(zhì)量的集體競(jìng)爭(zhēng)，我們也可以把它歸納成利益共同體吧，它們之間的關(guān)系不再是分割開(kāi)來(lái)的，而是統(tǒng)一在一起的。

　三、決戰(zhàn)在機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)在整體

　兩軍對(duì)陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。成熟階段，企業(yè)與企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)，是一種營(yíng)銷(xiāo)消耗戰(zhàn)，企業(yè)既要從外部爭(zhēng)取市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，更要從內(nèi)部練內(nèi)功。內(nèi)外結(jié)合，整體作戰(zhàn)，方是萬(wàn)全之策。

　外部來(lái)講，主要是營(yíng)銷(xiāo)要對(duì)路，初級(jí)階段提升品牌知名度，建立全國(guó)性渠道;發(fā)展階段擴(kuò)張產(chǎn)品線，擴(kuò)展渠道;成熟階段建立品牌美譽(yù)度，深度分銷(xiāo)。而最根本的，貫穿企業(yè)從初創(chuàng)到成熟的所有階段的，肯定是創(chuàng)新。先走一步，比跟進(jìn)更容易成功。

　從內(nèi)部來(lái)講，企業(yè)也要不斷練內(nèi)功。初級(jí)階段，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)比練內(nèi)功更重要;發(fā)展階段，企業(yè)要建立完善的管理機(jī)制;成熟階段，企業(yè)更要練內(nèi)功，企業(yè)文化建立至關(guān)重要。練內(nèi)功也要先行一步，在企業(yè)外部市場(chǎng)提升之前，就必須先把內(nèi)功練好，至少不能讓練內(nèi)功晚于練外功。

　娃哈哈與樂(lè)百氏競(jìng)爭(zhēng)了十年，樂(lè)百氏沒(méi)有犯什么大錯(cuò)，而且在營(yíng)銷(xiāo)上，樂(lè)百氏可謂是充分發(fā)揮了自己的天才，但最終樂(lè)百氏敗下陣來(lái)，原因就在于樂(lè)百氏在“內(nèi)力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。

　娃哈哈十幾年來(lái)經(jīng)歷了三次大的跨越。一是1991年“小魚(yú)吃大魚(yú)”，以校辦工廠兼并了2200人的杭州罐頭食品廠;二是1994年“西進(jìn)北上”，兼并三峽庫(kù)區(qū)三家特困企業(yè)，組建娃哈哈涪陵公司，此舉使娃哈哈通過(guò)整合企業(yè)的生產(chǎn)鏈獲得了巨大的規(guī)模效益和成本優(yōu)勢(shì)。相比之下，樂(lè)百氏的步伐明顯慢了一拍，到97年才真正清醒過(guò)來(lái)，開(kāi)始在上海、寧夏等地建生產(chǎn)基地。

　1996年是真正的分水嶺。娃哈哈與樂(lè)百氏十年商戰(zhàn)決定勝負(fù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是由于資本的力量。兩家企業(yè)創(chuàng)辦時(shí)間只相差2年，整個(gè)90年代上半期，雙方實(shí)力一直旗鼓相當(dāng)，直到1996年，達(dá)能與娃哈哈合資，首期注入資金4500萬(wàn)美元，并不斷追加。娃哈哈以雄厚的國(guó)際資本為支撐點(diǎn)，在市場(chǎng)份額中攻城掠地，幾年之間銷(xiāo)售迅速突破了60億元。而樂(lè)百氏的年銷(xiāo)售額卻長(zhǎng)期徘徊在10多億元，差距開(kāi)始越拉越大。直到最后敗陣。

　所以，我們可以這樣講，成熟階段的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、一次運(yùn)做就能成功的時(shí)代。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力、綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時(shí)的得失或許靠術(shù)，但最終的勝利，靠的是“道”?！暗馈本褪菓?zhàn)略，就是企業(yè)整體實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。

　另外，到了成熟階段，企業(yè)具備了較強(qiáng)的實(shí)力，企業(yè)還要主動(dòng)尋找高手對(duì)陣，你確定的標(biāo)桿越高，你可能就走得越高。主動(dòng)去與高手下棋，向高手學(xué)習(xí)，在與高手的競(jìng)爭(zhēng)中取得進(jìn)步，高水平的正面競(jìng)爭(zhēng)才有可能造就中國(guó)的超級(jí)品牌。

　也就是說(shuō)，成熟階段的企業(yè)，在戰(zhàn)略上，要先難后易，制定的戰(zhàn)略和選擇的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都要往難處走，“取法乎上，得其中;取法乎中，得其下”，也即此理。當(dāng)然，在戰(zhàn)術(shù)上，我們還是要堅(jiān)持先易后難，先找軟的捏，先吃肉，后啃骨頭，這是自我保護(hù)之道。