總結(jié)成功實施平衡計分企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟：

　1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

　2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。

　3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。

　4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。

　5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。

　6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

　7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。

    應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意的問題

　雖然平衡計分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實際效果，企業(yè)通過采用平衡計分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，想成功地實施平衡計分卡仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。在實施過程中，要注意如下各方面的問題。

?。ㄒ唬┣形鹫粘瞻崞渌髽I(yè)的模式和經(jīng)驗

　實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。因為不同的公司有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。總之，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。

?。ǘ┨岣咂髽I(yè)管理信息質(zhì)量的要求

　與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。因為信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。

?。ㄈ┱_對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系

　平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。

?。ㄋ模┢胶庥嫹挚ǖ膱?zhí)行要與獎勵制度結(jié)合

　公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。

平衡計分卡漫談

    平衡計分卡的每一個衡量指標(biāo)都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個方面，它是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。平衡計分卡的價值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機的結(jié)合起來。過去的績效衡量體系并沒有體現(xiàn)出員工的績效表現(xiàn)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)到底有多大的關(guān)聯(lián)，而平衡計分卡卻可以做到這一點。因為當(dāng)初設(shè)計平衡計分卡的思想就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)明晰員工的日?？冃П憩F(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度。

    最近的評估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60％的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計分卡。市場競爭越來越激烈，迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計分卡的深遠(yuǎn)意義所在。

     關(guān)鍵性衡量指標(biāo)

    通常情況下，平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。

    結(jié)果性衡量指標(biāo)說明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。結(jié)果性衡量指標(biāo)例如利潤，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。相反的，驅(qū)動性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”(如循環(huán)周期)，它顯示了過程中的改變并最終影響了產(chǎn)出。盡管結(jié)果性衡量指標(biāo)仍然是平衡計分卡中的重要部分，平衡計分卡還是更注重于驅(qū)動性指標(biāo)，因為驅(qū)動性指標(biāo)可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果。

    在過去，財務(wù)指標(biāo)是被最廣泛運用的一項績效衡量指標(biāo)，最典型的例子就是資產(chǎn)回報率(roe)、利潤率等等。企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出非常復(fù)雜的系統(tǒng)用來衡量企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來越高的非財務(wù)指標(biāo)，卻不能夠用這套系統(tǒng)來衡量。在整個20世紀(jì)70年代，一些大型企業(yè)如pan am, ibm, xerox都是各自行業(yè)的領(lǐng)先者，他們使用財務(wù)衡量指標(biāo)體系，并且都取得了出色的經(jīng)營業(yè)績。但是到20世紀(jì)80年代，這三家企業(yè)在各自行業(yè)中領(lǐng)先者的地位都被取代了。非財務(wù)指標(biāo)如質(zhì)量、顧客滿意度和創(chuàng)新等已變得越來越重要，競爭者看到了這一點并逐漸重視這一點。pan am, ibm和xerox卻仍然專注于不能發(fā)現(xiàn)其它問題的財務(wù)指標(biāo)，如roe等“滯后指標(biāo)”，等到他們發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)的問題以后，一切都已經(jīng)太遲了。

    內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)也可以在平衡計分卡中使用。企業(yè)必須保持其內(nèi)外部的平衡，如外部客戶滿意度與內(nèi)部員工滿意度。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候必須同時考慮其內(nèi)部及外部指標(biāo)。有可能企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)表明企業(yè)運作良好，而外部指標(biāo)的表現(xiàn)卻恰恰相反。

平衡計分卡的不足

    運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。

    確定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機結(jié)合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

    平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。 衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。

    平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

    中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

   “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。

   “主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算。

   “德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認(rèn)識到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

   “量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。 在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。

      ——最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。

    而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：

     第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的kpi（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系。

     第二， 是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（balanced scorecard）。

     對kpi指標(biāo)體系的述評

    kpi指標(biāo)體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立kpi指標(biāo)時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進行再分解，確定對應(yīng)于該職位的kpi指標(biāo)。

kpi指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。

但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。 目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)gartner group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40％的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由william m. mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88％的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。

近年來出現(xiàn)了一種叫做平衡積分卡的新的管理工具，其理念是通過對包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、成長潛力多方面的考察來考核組織的績效，在國外許多企業(yè)和組織中得到了廣泛的應(yīng)用。
平衡積分卡概念是由kaplan與norton最早提出的，它要求將績效評估指針分成四個不同的象限種類，認(rèn)為依此四象限分別設(shè)計適量的績效衡量指針，就可以提供公司營運所必需的信息，又不會使信息太過龐雜，更重要的是控制這些指標(biāo)可以促進企業(yè)策略與遠(yuǎn)景的達(dá)成。這四象限分別為顧客象限、財務(wù)象限、內(nèi)部流程象限及學(xué)習(xí)成長象限。衡量績效就是衡量目標(biāo)達(dá)成的情況，而要做到這一點，必須先知道最終目標(biāo)是什么，因此，績效衡量指針的象限也可用以作為目標(biāo)之分類象限。
平衡記分卡四個象限的含義如下：
財務(wù)象限：表明股東的觀點。為了成功地獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？
客戶象限，客戶價值的體現(xiàn)或客戶價值主張（customer value proposition）。為了達(dá)成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？
內(nèi)部流程象限：為了滿足我們的股東和顧客，我們應(yīng)該專精于哪個業(yè)務(wù)流程？從股東和客戶的角度看組織提供服務(wù)的能力，或者組織擅長什么。
學(xué)習(xí)與革新象限：為了達(dá)到我們的愿景，我們應(yīng)如何改進我們的能力，以持續(xù)改進和創(chuàng)造價值？或者組織繼續(xù)創(chuàng)造價值的方式，未來競爭力的保障程度怎樣？

如何保證績效考核效果
　　采用“平衡積分卡”的績效管理方式，如何保證績效考核的執(zhí)行效果？

     南洋教育發(fā)展集團人力資源部部長 方曉梅：首先可考慮績效管理體系中績效考核標(biāo)準(zhǔn)的可行性，“平衡積分卡”本身有一定的操作難度，涉及四個方面的指標(biāo)會含有某些定性的考核目標(biāo)。其次，可考慮績效考核中的人為因素，很重要一點是中層管理人員（考核負(fù)責(zé)人）的意識欠缺，即使接受過人力資源部績效管理的相關(guān)培訓(xùn)，出于人情角度仍會出現(xiàn)某些短期行為。

    這種情況下，可考慮兩點：一、在公司高層、中層、基層中統(tǒng)一意識，績效管理最主要的目的是提高員工和組織的整體績效?？冃Э己私Y(jié)果的公布并與薪酬獎勵掛鉤可以每月、每季度或半年一次，而績效評估每天都是可以做的?？己素?fù)責(zé)人在績效跟蹤、績效觀察的過程中發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點應(yīng)及時予以表揚，一方面使其鞏固績效，另一方面在組織內(nèi)部予以推廣。發(fā)現(xiàn)下屬的不足之處也應(yīng)及時指出，與下屬共同分析出現(xiàn)不足的原因，是與組織相關(guān)還是與個人相關(guān)。如與個人有關(guān)應(yīng)確定修正改進的措施及限期，而后進一步考慮預(yù)防措施，即如何避免在今后的考核期內(nèi)重復(fù)出現(xiàn)。相信這樣做會使員工認(rèn)識到績效管理有利于自身的成長進步而主動配合。

     二、最大限度地啟動績效管理中的溝通機制。如考核之初公布考核標(biāo)準(zhǔn)、考核負(fù)責(zé)人與員工之間采取從上到下和從下到上相結(jié)合的方式共同制定目標(biāo)計劃、考核負(fù)責(zé)人與下屬評估前員工進行自評、績效面談中坦誠地交流各自的觀點，在此過程中人力資源部作為“第三方”利用員工溝通渠道起到監(jiān)督的作用，即借助基層推動中層