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下載手機APP在企業(yè)的成長過程中，常常都會被種種因素導(dǎo)致決策者和執(zhí)行者發(fā)生爭論及不合的矛盾，決策不到位或者說是決策者基本沒決策，在錯的方案上，一意孤行總存在這樣或那樣的問題。從而導(dǎo)致人才的流失這是必然的，一個錯誤的命令從決策者傳達到每個部門，其速度和認可度應(yīng)當(dāng)快，高，準。執(zhí)行力應(yīng)當(dāng)聽從命令，把有價值的消息匯報給項目立案的決策管理者。
無論是在理論和實際管理運作中，經(jīng)常會因執(zhí)行力低下的問題所困擾，當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復(fù)雜，讓人焦頭爛額，決策者常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：執(zhí)行和用人問題上，是企業(yè)管理發(fā)展的最重要的二個問題。
特別在創(chuàng)業(yè)初期，許多的企業(yè)成長的經(jīng)歷，毫無疑問的一個現(xiàn)實問題，存在著大量悄悄衰亡的企業(yè)，甚至決策者有許多思想和創(chuàng)意還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之。我想其中原因無不包括：一：你的創(chuàng)業(yè)團隊是否每個人愿意和你一起走下去？二：你的人生信念是什么，體現(xiàn)自己的人生的價值的目的為何？三：你是否有足夠的資本讓你的決策者實現(xiàn)？首先應(yīng)當(dāng)討論你的項目的立項和決策者是否出問題，但是更些人確默默地不考慮市場需要，拿出些沒譜的方案，準備一下成億萬富翁。夢想著，努力著尋求大家認可的機會，其實機會就在面前，但是因某個人不務(wù)實，最終卻不知不覺地死亡。
通常會把責(zé)任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤，管理隊伍不團結(jié)，導(dǎo)致管理工作不順暢。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟并按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)失??？
（一）決策者的“天才”命令由“蠢材”去執(zhí)行
從創(chuàng)業(yè)風(fēng)投理論走到實際中創(chuàng)業(yè)者或者說從一介書生走到一個創(chuàng)業(yè)管理者，這是個漫長的過程，我曾經(jīng)在某個領(lǐng)域思考長達7年之久，但是并不是從理論傳遞的每個命令都是錯誤的。做學(xué)問和做企業(yè)一樣如同行軍打仗，相信所有人對下面的說法都深有同感：“決策者的“天才”命令由“蠢材”去執(zhí)行”。許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于：“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標(biāo)、計劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達到的程度訂立賞罰標(biāo)準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而化之地進行。
這樣的企業(yè)和想法及做法，帶到經(jīng)營管理中，必然患上一種“決策者的“天才”命令由“蠢材”去執(zhí)行”的內(nèi)部矛盾，越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層，辦事的員工越是對工作拖拖拉拉，習(xí)慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習(xí)慣了得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風(fēng)頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素，基層執(zhí)行力敗落的表征。
決策者的活躍思想，往往是高談闊論的思想家，同時也是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者，身居中高層要職。他們卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢力范圍”；左右逢源關(guān)心每一個人和事，卻最擅長在高層領(lǐng)導(dǎo)及投資方和其他人面前搬弄是非，散布謠言。必然將導(dǎo)致企業(yè)的改組，在企業(yè)的成長中，發(fā)生這樣的事件的存在是必然的。
（二）決策者在執(zhí)行“納策”與用人的關(guān)聯(lián)困境
“納策”，通常指方案選擇的唯一性與用人的兼容性難以兩全?！凹{策與用人”的金點之作也是最活躍的時期是發(fā)展在戰(zhàn)國時代。策士的榮辱正是以自己提出的方略能否被采用息息相關(guān)的，其典型的代表人物就是蘇秦張儀者流。蘇秦原來自以為學(xué)有所成，但是離開老師后，他起初的政治主張并沒有人買帳，窮困潦倒，連家人也看不起；經(jīng)過一段懸梁刺股的揣摩，連橫之說被山東諸國采納之后，即身價驟升，統(tǒng)掌六國相印。當(dāng)時的形勢是列國紛爭，強以兼人，弱以圖存，希望有所作為的君王們大多求賢若渴，當(dāng)他們被策士們的方案打動，決心下定之后，國家的命運在此一舉，往往要對策士委以重任，納策與用人就這樣緊密地聯(lián)系在一起。這種風(fēng)氣以后就被沿襲下來，后來的封建統(tǒng)治以策取士，便成了一種定制。事實告訴我們，納策與用人是可以分離的，不必一定要把兩者緊緊捆綁在一起。
在現(xiàn)代企業(yè)中，決策層面與執(zhí)行層面往往有著比較明確的分工，方案的論證是一回事，執(zhí)行又是一回事。一個方案在決策層面被選擇、通過之后，交由執(zhí)行層面去落實，可以更好的利用已經(jīng)形成的資源優(yōu)勢。一般說來，執(zhí)行層面的分工應(yīng)當(dāng)是人盡其才的，“左右臂膀”都不可或缺，不可能因某一個提出方案后就可以由其中之一全面替代，以偏概全。執(zhí)行層面必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)協(xié)調(diào)動作，將方案通過過程中的個人恩怨放在一邊?！白笥冶郯颉眱上啾容^，或許有人以某一方面的策劃見長，另一人更具有協(xié)調(diào)能力，更善于料理事務(wù)。否則，既有的組合不是人浮于事就是組成有缺陷，都是應(yīng)當(dāng)克服的，假如有人是潛在的“傾危之士”，他要另謀高就也不必強留。
反過來說，企業(yè)的決策者或者說是CEO只有放棄將企業(yè)的發(fā)展寄托于“人治”的企盼，嚴格用制度納策與用人，打破選用誰的方案就一定要重用誰的思維慣性，才能保證方案醞釀過程中的客觀性，防止內(nèi)部利益相關(guān)者利用方案爭資源、爭地位等不良傾向，將企業(yè)的發(fā)展建立在更為可靠的基礎(chǔ)之上。
當(dāng)一個方案被選中，而另一個方案被淘汰之后，將選中的方案交由被淘汰方案的提出者去執(zhí)行，或者吸納其參與執(zhí)行，在執(zhí)行中發(fā)揮其獨當(dāng)一面的作用，這并非不可能。因為作為企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者，大家有更高層次的共同利益存在，不僅可以求同存異，而且應(yīng)當(dāng)共同致力于企業(yè)的發(fā)展。作為自己提出的方案被否決的執(zhí)行者，畢竟認真思考過相關(guān)問題，在執(zhí)行既定方案時完全有可能給予合理地補充，有利于既定方案的進一步完善。更重要的是，這種求同存異的執(zhí)行方式有利于管理團隊的穩(wěn)定，有利于執(zhí)行者積累經(jīng)驗，從而提高企業(yè)的執(zhí)行力。如果能達到這種效果，也就可以更好的理性對待方案決擇中的沖突，既不至于因人廢言，也不會出于對強勢人物的照顧而接受并不理想的藍圖。
總之：決策者和執(zhí)行者的區(qū)別之利益關(guān)系，不僅僅在于利益的分配多少的問題，決策者的命令可以到那一程度和執(zhí)行“納策”與用人的方式如何？更在于團結(jié)和目的的一致，把最要價值的消息提出來，供大家參考和討論，在穩(wěn)定和市場要求的前提下求發(fā)展。
